从参与项目建设，到组织项目管理，已经有10个年头了。一路磕磕绊绊的走来，有得意也有失意、有得到更有失去。

总觉得自己学了不少，做了不少，知道的不少，但认真总结一下，蓦然回首，还是一地鸡毛。成绩没多少，问题一大堆。经验体会不多，问题差距不小。需要认真反省啊！

今天就简单的梳理一下。

先自问几个问题，回答清楚了以后再谈下一步。

这些年都做了哪些工作？主要还是日常的项目管理，行政工作。具体说，负责6个项目的落地工作。

比较漂亮的是什么？项目可行性研究报告，一天之内完成，并且没有花费，第二天完成基层政府的项目批复，很快就完成备案工作。因为富有激情。

最大的问题是什么？

一是缺少了激情。开始是有激情，但处处碰壁，虽然效率不高，但能完成事情。时间长了，知道了流程，虽然按部就班，扎实推进，但效率不高。

感觉还是有激情好，现在的社会环境，适合做事，政府也愿意帮忙，虽然也有推诿扯皮，但毕竟还是能办成事的。

二是团队建设不力。刚接触项目或者团队，需要的是学习和了解，最终是融入团队，而不是挑毛病看问题，提出整改意见。融入团队的目的是合作，最终结果是高效率的完成任务。要突出团队的成就，发挥团体作战的优势。不是要自己做什么，而是要发挥团队的力量。项目经理不能自己表功，成功的经理，工作应该全是手下人做的，任务是团队完成的，你就负责支持和保障和协调作用就好。你不能去做具体工作。如果项目经理的功劳大，完成的任务多，即使实际是这样，那也不是成功的项目经理。

三是作风拖拉。及时完成任务比追求完美最终没有完成或者迟到完成重要。需要时候，机会一闪即逝，效率就是效益。追求完美和细节很重要，但拖延了时间耽误了事情，反而失去了完美的意义。

四是缺乏主人翁精神。不能患得患失，怕别人说什么，身正即好，只要是全身心的为公司着想，即使有错误，老板也会谅解。主动做、为公司争取利益而做即使出现了问题，我觉得也比懒政、不作为强。

五是工作思路不清晰，业务能力还有待于加强。战略上的东西少考虑或者不考虑，要多做些具体工作。执行工作，95%在执行，切记。目前还不具备表达简练，准确，一语中的的能力，还做不到深入浅出，需要修炼。应注重表达的简练性与易懂性，能够灵活的使用结构性思维思考问题，用形象化的方式表达，既通俗易懂又恰到好处地将话说到点子上；能够理解业务模块之间的内在逻辑，将团队内部的人、事、物进行综合利用，尽可能做到，人尽其才，物尽其用，能够将每个要素安排到一个合适的位置，在思维里没有废料及边角料的概念。

工作追求卓越。项目完成要“多、快、好、省”（项目内容多，范围广；效率高，进展快；完成质量好；省钱省事省力）。

工作执行不力，我该承担大部分的责任。至少在以下几个方面需要反省。

1.是否人尽其才?

2.任务是否都讲清楚了?

3.对员工进行辅导了吗?

4.有激励员工吗?

5.有做事前、事中、事后的控制吗?

6.资源配置够吗?

7.外部条件有变化吗?

面对问题的时候，首先反思自己的管理职责，然后与员工共同承担责任，并推动员工解决问题!

对部门工作进行项目化及模块化管理，并能够基于部门或公司的绩效要求清晰地规划部门工作路径，能够知道在什么时候、团队中的每个人应该做什么事情，并且能够不断地优化这条路径，让部门运作有条不絮!

一直保持着较高的激情：在他们的思维世界中，已经形成了一种自我激励的机制，这种机制就是在解决问题的过程中获得乐趣，能够坚持到最后，见证自己的想法得以实现。达到了马斯洛所讲的“自我实现”的阶段。

对待问题的角度却是站在山头看山脚，能够看到解决问题的无限可能，将隐藏在问题背后的方法、收益能够挖掘出来，并带领团队去享受挖掘的过程与丰厚收益，成为商战中最大的赢家!

我的职责应该是什么？充分发挥好办公室主任、项目经理和后勤部长的作用，深刻领会和做好上传下达、项目管理和协调保障工作。

我应该考虑的东西是什么？高管人员该考虑的东西，高管人员该做的工作。

下一步我该做什么？

用强有力的使命和愿景感召员工，激发每个员工去行动。

能克服苦难和阻碍，保证达成业绩。

创造出一种明确责任的文化。

鼓励授权、畅所欲言、公开透明，依此建立关系。

根据效率而非政治关系进行决策。

提高六个关键能力：

组织规划、获取资源、抓好培训、做好沟通、强化控制、有力协调。

做好六个角色：

一是当个好“规划师”。运筹帷幄，全面规划工程项目管理和组织实施过程，把一个项目执行好。

作为规划师，项目经理规划的前提是对项目的全面深入了解，包括所执行项目的全部工作范围、商务价格的构成、工程重点难点、施工组织阶段划分、完成每个阶段所需要的时间和投入的各类资源等等，还要了解业主、总包及工程监理的组织管理方式和他们的目标期望，规划与他们的沟通方式等等。

认真思考用怎样的方法对项目进行高效组织和低成本实施了，这个过程是制定方案、优化方案的过程，简单说就是制定怎样的目标？采用什么样的方法？选择什么样的队伍？组织召集什么样的人来实现你的规划。

作为规划师，还要能做好计划。一个好的计划是项目成功的一半。万事开头难，项目计划是项目实施的前奏，对于小白，人为项目计划就是一个简单的项目实施过程，那是大错特错。项目计划关乎到项目后期实施的方向和目标，是定制项目执行的先后顺序的“定海神针”，具有重要的意义。项目计划制定时，要清楚项目执行的先后顺序，将项目分解为多个不同的活动，并详细指派项目活动负责人并跟踪项目进展。

二是当个好“猎头”。选好你的团队十分重要！

选人首先要重态度。能够认真学习，具备一定的学习能力，再就是能扎实做事。有了这个前提，在考虑个人业务能力，以及性格、特长和工作经历，尽可能保证每个人能力与岗位的符合性以及相互之间协作配合等工作的互补性。

当好猎头，选好人，选好队伍是一个好项目经理的必杀技。

三是当个好“会长”。项目经理要善于开会，尤其是开好工作例会。推行工作周报和每周例会制度，在汇总梳理一周情况、研究解决遇到困难和存在问题的同时，做好管理理论和项目专业知识的学习，用项目部的目标凝聚团队，把职能与规范以及项目部的价值观和基本要求印刻在每名成员的潜意识里。

开必要的会，开有效的会。比如，项目的启动会十分重要，团队成员相识，宣布不同岗位的任命和他们的责任，明确项目管理目标，通报项目实施规划等，都要在这个会上进行。目的就是要让大家知道自己的角色，知道这个团队要干什么？怎样干？实现怎样的目标和结果。

有计划地开会，善于开会、开好会，是项目经理在工作中必须要做好的一门功课，项目经理应该把你召开过的每一个会议做个记录，并对每一次会议效果做一个评估，久而久之，你就越来越会开会了。

四是当个好“调度”。项目经理是项目的组织者，也是协调员，一个好的项目经理，一定是个好“调度”。项目经理的“调度”职能主要突出在对计划的协调控制和对人的调度平衡上。要盯住三个主要目标做工作。每天可以多问几个为什么。

l 时间：项目计划在什么时候完成？有哪些工作，分别在什么时候完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？

l 成本：项目计划花多少钱？每项子任务分别打算用多少钱（多少人月）来完成？是否发生了偏差？如果有偏差，怎么处理？

l 质量：软件功能完整吗？软件操作方便吗？运行结果正确吗？运行效率够快吗？软件代码符合规范吗？客户用起来满意吗？

项目经理只有心中时刻谨记三大目标，行动才会有方向，才能真正主动、有意识的管理项目，也才能算是一个真正的项目经理。

五是当个好“培训师”。项目经理作为一个指挥官，首要的一项任务是让项目团队对你的作战意图有所了解，对你率领的项目团队的管理角色和职责分配有所了解。应组织“应知应会”培训，让参加项目实施的每一个人，特别是关键岗位的人员全面了解项目的既定目标、管理实施方法和工程的重点难点，让全体参建人员明确知道每个阶段项目部要干什么，他自己应该干什么。

培训如同工作交底，在项目实施的各阶段以及实施过程中的重要工序、重要过程、重点部位等关键点实施之前，及时组织培训，始终让参建人员保持对自己工作及干系人相关工作的全面了解，一直处于有的放矢的状态。

六是当个好“家长”。一定要维护好家庭和谐和集体团结，这里包括了项目经理对员工生活的关心，对思想的关注。

要善于做人的工作，不仅在工作上是行家里手，在行为学上也要成为一个专家，要会读心术，要有察言观色的本领，要有以心换心的真诚。