1978年，贺兰德（Hollander）提出了交易型领导（Transactional Leadership）的概念，将其定义为基于上下级某种交易的领导，他们通过为下级明确角色、分配任务进行管理，通过一定的奖励和利益驱动下级努力工作，尽可能地让员工在一种相对稳定的工作环境中按照任务要求完成绩效目标。被动、追求稳定是交易型领导的显著特征，将自身和下级看作为简单的交易关系，满足的是员工较低层次的安全、生存等基本需要。
20世纪80年代，美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）在其著作《领袖论》一书中提出了变革型领导（Transformational Leadership）的概念，将其定义为一种发挥领导魅力与感召力、激发员工潜能、给予员工个性化关怀等，使员工认识到自身权责及任务的价值，来刺激其更高层次需求，从而提高员工绩效的领导。
变革型领导尊重员工，重视员工价值，通过建立愿景和使命，促使员工完成目标，积极创新，愿意让员工实现更高的自我价值，从而激发员工潜能。主动、促进变化与创新是变革型领导的显著特征，变革型领导将下级看作为事业共同体乃至命运共同体，通过个人实现、尊重等较高层次的需求来激励员工，使他们在不断成长进步的同时，推动组织的稳定发展。
和交易型领导相比，变革型领导往往有较高的个人魅力，其决策能够得到更好的执行。具体而言，以下特征在变革型领导身上尤为突出：
用理想、愿景等文化因素驱动员工；
提高员工的道德标准与综合素质；
引导员工追求利益之外的更高层次的需求；
强调组织协同合作；
像导师一般为员工工作提供指导和帮助；
为员工提供一定的自由选择权；
使用更为人性化的管理手段。
我们可以从四个层面来理解变革型领导力：
（1）愿景驱动，设立清晰而明确的愿景，鼓励员工实现梦想和愿景，并为此提供必要的资源支持，宽容失败，向员工充分授权。
（2）鼓舞激励，用实际行动为员工树立榜样，帮助员工建立信心，借助企业文化和价值观增强员工精神动力。
（3）个性关怀，根据员工兴趣、性格等给予员工人性化关怀。
（4）支持创新，鼓励员工不断试错，将自身的创意与灵感变为现实。
和传统产业相比，互联网产业是变革型领导的集中地，因为和前者相比，后者更加强调变革与创新，面临的竞争更为复杂，而且创业初期，很多互联网企业领导者招募的大多是朋友、同学、前同事等，关系较为平等，再加上互联网行业从业者平均年龄较低，年轻人喜欢新鲜事物，热衷于挑战，变革型领导者更能满足其需求。
目前，仍有很多国内企业以交易型领导为主，这类企业内部有着强烈的等级观念、强调服从与执行，早期的万达、华为等皆是如此。以万达为例，万达在执行力方面具有明显优势，其执行力可以概括为——“说到做到，算到拿到”，“说到做到”相对容易理解，可能很多人对“算到拿到”有些困惑，它是指不动产开发的精准评估预算，由于不动产开发成本高昂，很难做到精准的成本预算，但万达却能做到30年开发的所有项目，全部实现实际成本低于预算目标，这堪称业内奇迹。
当时的万达要求领导者要有强烈的时间观念，以身作则，通过多种手段确保下级严格执行，但这种方式也造成了权力过度集中在集团总部，使领导者更加注重监督与控制职能，而忽略指导与鼓励职能。
为什么需要这样的转变？
变革型领导具有更高的效能，从交易型领导向变革型领导转变是现代企业的主流趋势。变革型领导崛起的最根本因素在于，它迎合了时代发展的需要，和传统工业时代相比，如今的市场环境、组织工作环境等都发生了极大的改变，具有较高的不确定性，从而对领导者的变革与创新能力提出了更高的要求。
从领导对象也就是广大员工角度上看，社会文明不断进步，人们有了更为强烈的自我意识，视野更为开阔，强调自由、平等。此前，员工只需要按照上级分配的任务完成工作即可，但如今他们有了自己的想法和观点，可能会质疑上级的安排，同时，移动互联网使信息传播效率实现了质的提升，员工在工作中会感受到来自各方面的压力，很容易对未来感到迷茫。
如果管理者仍按照交易型领导的管理方式进行管理，效率将大幅度下滑，而且容易让员工产生抵触情绪，难以吸引并留住优秀人才。而变革型领导可以让员工在愿景驱动下高效工作，通过梳理战略为员工指明前进方向，理清自身在组织中扮演的角色。
如何转型到变革型领导?
从交易型领导转型为变革型领导需要经过长期的系统训练，要求领导者在日常工作中逐步提高自身的管理水平。首先，变革型领导者要使自身发展成为员工的导师和教练，如今很多商学院及职场培训机构开设了类似课程，但对领导者的实际帮助远未达到预期水平，之所以出现这种情况，很大程度上是因为受传统思维影响，领导者在内心深处认为像导师和教练一样开展工作会浪费大量时间，而且管理效果有较高的不确定性。所以，变革型领导者首先应该转变自身的思维模式，不再以自我为中心，充分认识到员工对组织发展的价值。
树立以价值观为主的领导模式是转型为变革型领导的关键所在，为此，变革型领导应该建立自我价值观，不过，很多领导者并未进行过这方面的思考，其价值观较为模糊，对自身的指导与帮助较为有限，更不用说对员工施加有效的影响。
人们的价值观认知水平存在较大差异，相当多的人甚至根本没有价值观，利益至上，没有基本的道德底线，部分人虽然有价值观，但不清晰，不能在日常工作中对其持续强化，对管理效能提升的帮助是十分有限的，仅有少部分人具备较强的思辨能力，有丰富的理论知识和实践经验积累，可以形成清晰而明确的个人价值观。
有了个人价值观后，领导者需要将个人价值观内化为企业价值观，从而帮助员工树立个人价值观，用深层次的文化来促使员工积极主动工作，使其将为组织创造价值视为值得自己奋斗一生的事业。
