作为一个团队管理者，你最头疼的是什么?

给你三个选择，你会选择哪一项？

A能力不一，差别太大。

B下属难管，不太听话。

C各自为政，一盘散沙。

如果是刚成为管理者的人，估计选A或者B居多。如果有过多年管理团队经验的人，选C的可能会更多一点。这三个选项其实都在团队管理中经常遇见的，只是管理者看到的本质不同罢了！

管理者的岗位之所以存在，通常是代表组织去行使规划、协调、实施的人员和任务，要求最终可以达成组织既定的相关经营目标。那如何才能发挥团队里每个人的才干？如何将集体的效能最大化？如何让成员之间相互合作，共生共赢？这些都是每位管理者持续探寻的重要工作。

那说到“合作”，人们常常有很多的误解。最常见的一种误解是——合作是一个很好的想法，人们相处融洽，彼此感觉良好，但它并不解决问题”。还有一个种误解是——合作需要的是调停者，而不是领导者，因为合作需要的是人们相互妥协。”类似这样的误解还有很多。

但是我个人认为，与其说是误解，倒不如说是有很多的管理者并不清楚该怎样去让成员们真正地高效合作起来。

在《合作式工作法》一书中，对合作的方法进行了大量的说明。其中作者发现高效团队中通常都会有这样4个重要的因素在起作用。

*在乎：比单个个体的你要更加宏大的事情，对其保持热情。

*信任：对于他人的技能、知识和能力的尊重。

*工作：一个工作任务的愿景极其重要，需要很多人对此努力。

*愉悦：做一件非常重要的事情的乐趣。

下面这个示意图中，这几个不同的心理和情绪状态之间是如何相互联系——在乎（热情）、信任（尊重）、工作（任务/努力）和愉悦（快乐）——集合起来成为一个新型的品质。正是这种独特性造就了与其他因素相比远远超越且与众不同的点。

如果一个领导者，能够在管理机制和方法上，将四者结合起来，团队之间的合作性才有可能真正地被点燃。

以前公司临时成立了一个工作小组，让我负责来带领这个团队。三位成员都是从其他部门抽调过来，但是有个共同特点，就是和原部门的领导们八字不合。用他们的话说，一个是“杠精”、一个“懒癌”、一个是“炮筒”。第一次开小组碰头会时，这三位下属把他们的特性发挥地淋漓尽致。我心里当时就在想，老板是打算用这三个人让我渡劫吗？内心也甚是苦闷。

如何才能把这三个人捏在一起，共同完成临时小组的任务？成为我当时迫不及待想要解决的问题。

于是，我向公司的管理高手们请教，又结合了自己的一些想法，开始有意识地去套路这帮新下属们。

首先，我告诉他们——之所以会来到，是因为他们的能力在原有部门里是得不到认可的。我用了很多客观的数据，让这三位都没法辩驳。接着，我又清楚地告诉他们，要想风风光光地回去，唯有在把临时任务漂亮地完成，拿着公司的嘉奖书，自然可以大摇大摆地回到原来的团队里。我绘声绘色地描述，三位下属听后热血沸腾，当场就拍大腿，要和我一起干下去。

当然，我也不傻，光有保证是不够的。于是和他们一起制定了初步任务计划，并在这个过程仔细去聆听他们的想法。在保证阶段任务达成的前提下，尽量采纳他们的意见。那个时候，我说得最多的话是”你讲的这个，我怎么没有想到？“、”我很同意你的看法！“在这样的尊重下，三位下属对我慢慢信任起来。

在与他们个人交流的过程中，我发现了他们身上也有不少的优点，比如”杠精“虽然嘴巴很硬，但是韧性特别好。他为了见到一个客户关键人，可以连续吃5次闭门跟，依然还愿意去第6次。”懒癌“做事真的是超级拖沓，但是他跟客户谈合作时说辞是一套一套，客户都很喜欢他。而”炮筒“的脾气绝对不是盖，分分钟钟就能发火，但是他做事却十分严谨。只要我顺着他，不加以干涉，他也能把任务完成得滴水不漏。当我抓到他们身上的特点后，就在每次小组碰头会时，光不正大地去称赞各自身上的优点，并开始鼓励他们之间相互配合。

有一次，”杠精“就好不容易遇到客户的关键人，但是嫌自己嘴笨，跟客户说不上话，便请”懒癌“去帮忙圆场。后来又因项目书审核的问题，把”炮筒“喊去商量对策。这一来二往的，三个人都品尝到了合作的甜头，便开始相互勾搭、共同出击。我也变得越来越省心！

所以，再后来的日子，我依然在不断地描述那个完成任务的美景，及时去支持他们工作上的难点，有时还会请他们吃个饭，给他们逗个乐、讲个段子之类，总之保证他们每天都是”高高兴兴上班来、平平安安回家去“！

2个月后，临时小组的任务顺利完成。三位下属也都如愿风光地回到了原有的团队。但是，在这样一段经历中，我自己的感慨应该是最多的，还形成我的一个新执念，就是想要团队进行高效地合作，一定要由领导者率先具备这样的意识，同时不断地去制造合作的契机，利用”在乎“、”信任“、”工作“和”愉悦“去助燃这支队伍。如同我们的手掌，只有五只手指头全部向内弯曲时，紧紧用力时，才能变成一只最有力量的拳头！