编号：研习社2020-06-06
讲师：南山老师
各位同学大家好，非常荣幸今天有机会在混沌大学为大家分享我对增长的一些理解。在过去的几年时间里面，我分别就职于滴滴和贝壳找房，经历了滴滴和快的之间的竞争，滴滴和Uber之间的竞争，也经历了共享单车、OFO和摩拜之间的一个竞争。在最近的两年里面，深度参与了链家的平台化转型，推出了贝壳找房这款产品。我身上的标签就在增长和增长营销增长运营这件事情上有了丰富的经历，分别操作过线上和线下的一些增长运营，也经历过 b端供给端和c端需求端两侧的营销工作，对高频业务的增长和低频业务的增长，这里面的一些规律也进行了一些提炼。所以在今天混沌大学的课程里，我会把提炼的一些模型介绍给大家，结合我过去的一些实际的案例，希望能给大家带来一些启发。
经常有很多的朋友来问我，增长是营销吗？增长是获客吗？增长是裂变吗？增长与运营的关系是什么？做增长工作与做会员是不是关系很大？做增长是不是全力以赴去提升我们的nps指标？我经常会这样来回应大家，我说都正确。
刚才提到的这些工作都是正确的增长工作，但是作为增长团队，它是在不同的业务模式下，不同的发展时期，我们要去挖掘增长驱动的核心要素是什么？其中短期要素、长期要素分别是什么？我们把中短期和长期的要素提炼出来之后看看，我们把增长团队放在那些最核心的增长要素上面，去驱动它的改变，我认为这是增长团队的一个设计理念。我认为这是增长团队的一个设计理念。
今天给大家分享4个部分，第一部分是如何理解增长，第二部分是增长营销的一些方法，第三部分是增长团队的建设，第4部分就是我们要一起来升级增长思维。
我们先来分享第一部分，如何理解增长？经常有朋友问我，如何理解增长的时候，我就给他去举这样一个例子。如果说明年2021年，我们希望这款汽车能够有一个翻倍的增长。
那么我们今天应该如何去提供解决方案呢？在面对不同的团队问这些问题的时候，不同团队会给到我不同的解决办法。我们在向销售团队要答案的时候，销售团队往往会在增加渠道上，增加销售人员的薪酬上，去给到一些解决思路。我们跟品牌团队要答案的时候，品牌团队会建议我，我们是不是应该去选更合适的代言人，去提升用户对我们的好感。
我们在跟产品团队要档案的时候，产品团队会建议说，我们是不是应该去改变我们的汽车中控，让中控更具有科技感，屏幕更大，交互更好。当我们去跟设计团队要答案的时候，设计团队也会告诉我们，一款汽车的外观如何设计能让它的销量变得更好，到底我们应该如何选择？如何决策呢？把有限的资源或者是一个企业的稀缺资源，我们投入到哪里？可以对明年这款车辆起到最大的增长驱动。往往这些决策一个企业的CEO、总经理，或者是增长团队负责人要面临的一些决策问题。
我们去理解增长的时候，我往往会先给到一个三角模型，三角模型可以帮助我们去理解什么叫增长？如果说我们今天的增长目标是DAU，是GMV那么我们就把一个三角形的面积把它定性为增长。我们的dau他就是我们的建委，在三角形的面积里面，我们分为三角形的夹角和三角形的边长夹角恰恰是我们的产品，它的夹角幅度越大，三角形面积也就越大，三角形的边长越长，那么我们增长三角形的面积也会变得更大。
在这种情况下，增长是由双引擎来驱动，一个引擎是由产品驱动体验来驱动的。还有一个引擎是营销驱动，是口碑驱动。在供给价值这一侧，我举两个小案例，在过去的很长一段时间里面，淘宝的增长是依赖于sku数量的不断增加，来驱动整个业务的变化。而在京东在很长的一段时间里面，通过配送体验的这种好，次日到达率的提高，不断的在给用户带来惊喜，让它的市场份额这些层面上都是供给价值角度夹角带来的这种增长模式。
还有一种增长呢是我们在过去几年看到的一些现象，像补贴大战、红包裂变、手机预装到近期的视频直播，这些都是在解决一个企业的一个产品的营销边长问题。通过营销和产品的组合，让面积很多的企业都会涉及自己的增长飞轮，去设计增长飞轮的时候，往往会把需求和供给的循环扩张作为我设计的核心理念，我们去拆解整个供给和需求的过程中，可以在增长飞轮的设计上，拆解得更加细致。
我用一个自行车的模型给大家介绍供需两端的思维方式。
首先我们用大家常用的aarrr模型，来分享拆解需求侧。今天的互联网公司做增长，很多是采用了aarrr漏斗模型，也就是从用户首单到用户习惯，到用户成长，到用户流失，到用户分享，几个核心的阶段。我在过去的aarr模型里面，我又增加了三个板块，一个是用户需求，用户认知，还有一个用户意愿，之所以我从5个单词拆解为8个单词，主要考虑到在增长过程中，其实对需求、认知和意愿三件事情的思考，花了非常多的时间，我们只有在用户需求上花更多的时间，才能够更好的理解用户为什么会选择我们，用户如何看待你，如何认识你？如何联想你？
在这个环节上，我们需要有一个产品团队，我们需要有一个品牌团队来去解决这个问题。他只有先对你产生了认识，并且产生了心动和意愿。他在遇到需求的时候，才会更高概率的来使用你。
而在另外一侧，当我们在需求侧有了一个完整的增长视角之后，还要建立供给侧视角，在早期的互联网公司里面，更多的是线上能够产生闭环的一些产品。
像新浪微博，像抖音，像今日头条、新闻客户端，他们在营销推广增长的过程中，普遍采用Aarrr这些模型，但是今天的很多互联网公司在向着产业端转移，很多的产业产品非常重的都是在线下，我们就需要建立第二套增长思维模型，是4p理论供给侧往往就是说的产品、定价、渠道、推广4个核心的板块，但是在产品上我们还可以把它拆解成4个部分，第一个就是产品的细分，因为一个产品往往只能满足一个定向人群的需求。
当我们把一个产品拆细了，向上延伸、向下延伸、横向延伸的时候，就会产生不同的产品，就像滴滴一样，他会从出租车延伸为专车、快车顺风车等一系列产品。满足大众用户对不同场景不同需求的这种除了产品细分以外，还有产品门槛，产品门槛的意思是什么呢？
我们在理解一个用户规模下，如果做持续的增长，用户在使用过程中会遇到很多的挑战，比如说用户在支付上的挑战，比如说用户在输入法上的挑战，当我们从1000万用户做到3000万用户的时候，很多目标用户的门槛是不明显的。
当我们的用户规模发生更大范围的变化。当我们去从1亿用户做到2亿用户，从一线城市做到三线城市，从36岁的用户做到60岁的用户，在这种跨越度的产品面前，用户门槛的思考就变得非常关键。
后面还有两个指标，一个产品满足率，一个产品满意率。满足率，很好理解。我100次叫车能够有多少次能打到车，打到车是满足率的关键，打到车就是成功，而满意率指的是我在打车整个的体验过程中，是不是流畅的，是不是满意的？如果我上车的过程中发现车上体验特别不好，满意率一定会下降。
所以我们再去看增长飞轮的时候，在我的视角里面，我会把它分成两张图，一张图是需求侧我们能够改变什么？如何去改变用户？
第二层是供给侧我们能改变什么，我们如何去改造我们的供给，把需求和供给形成一个循环的时候，也就产生了我们的增长飞轮。所以我们今天在建立增长思维的时候，给大家输出的一个关键结论，我们要建立供需两侧的驱动思维方式，而不是只用供给的思维方式，或者只用需求的思维方式。当你建立了双向的思维方式的时候，你的很多增长的方法，增长的潜力，增长的机会，在看这张图的时候，自然会映射到你的面前。
