今日部门遇到连续退货、换货、补货时间，今天就遇到问题召开会议这个时间才意识到，原来内部矛盾重重，现在的工作交集处，现在职能重叠处，我们缺少一些自己独立的功能，到头来只会让自己更加被动。

今天发给董事长礼品，发错货了？找配送主管，配送主管说，仓库没给我货，没人核对；仓库又在说，这整个环节，我打印了订单，发到了群里，没有安排好；把责任推给了分割主管没有做好加工工作，分割主管又说我做好产品，做好标识，送货送错而已；责任又回到了配送主管；当然这其中仅仅涉及带一个礼品的单品就如此？那其他各个环节呢？

这是因为没有人吗？分割组每天分割4头猪，三个人完成不是问题，现在配5个人一个主管；仓库品控本来3个人的工作，现在配备5个人一个主管；配送环节每天可以安排一个人休息都能正常运行；为什么人多了，反而工作效率越来越低，内耗越来越严重，公司内部相互扯皮，推诿，搞得乌烟瘴气。

这是因为没有流程吗？公司内部流程做了一遍又一遍，很多流于形式，大家以应付领导为目的，做流程就是为了做给某些人看，我的责任就是为了看好自己的一亩三分地，其他我不管；流程做了，制度也做了，就是很多没有结果；这到底是以为什么？

国营单位难道就应该如此，如何还有那将会是以何种姿态去面对，如何去解决呢？公司内部的平均主义导致做事没有激情，毕竟做多做少一个样，做与不做一个样，为什么要自找麻烦，给自己添加不必要的麻烦呢？

此时，我不禁在想如果要以这种心态去面对，工作总要继续，混乱既然是一种现状，那如何才能有所改变，从哪里入手，我又将如何一步步迭代下去，这个才是所有问题的关键；国营单位有国营单位的特点和优势，如何才能发掘和利用这种优势，发挥现有优势，如何从小的一点入手逐步把一些棘手的工作成为程序化的，这个才是可以深思的问题。

“天下未乱心先乱，天下欲平心先平”所有问题的解决，都将会是居中协调者的内心首先理清思路作为开始的；我自己首先把内心整理清楚，只有内心规划好要走的路才能带领团队走好这段路，不可能领头羊一头蒙还希望羊群有方向感。

       “治大国如烹小鲜”所有管理的道理都是相同的，我们开始着手的事情在现在的这种情况下，如何应对又该如何一步步把整个团队带向更好的层度，这个开始很重要:我不禁在想我理想中的团队和部门到底是什么样子的？能描述一下吗？

1、有一套完善的流程，成为大家尊重和执行的规范；--流程保障

2、有一套有效的考核体系确保付出者有回报；--考核支持

3、有一系列制度保障让大家能够有参照有追求；----制度保障   

4、建立一整套动态监控体系；--------监控体系

5、形成一套岗位说明书系统---------培训指导

有了这个整体计划，所有的工作如何开展呢？各个环节可以推脱，可以给我找借口，责任负责制，一层对一层负责制，将公司的工作建立责任负责制，把每一个环节调整成为公共空间，只有如此才能更好。

有了初步的动态目标，首先要面对的是争取支持；确保建立动态支持体系为第一要务；以监督代替说教，通过一系列监督体系的打造不断完善内部管理。

接下来一个月以严禁“随地大小便”作为动态监控的起点，开展整个的开始以：

1、以各小组长为代表，以整理好自己的办公区域为第一要务；

将各个区域划分责任人，每个环节动态考评，每个环节的具体情况，落实结果在群内公示；确保动态大家都能看到，以手边工作作为突破，能让各位都能看到改变看到成果。

2、以规范打卡，落实到人为事情的起步；

公司所有工作的规范，首先做到的就是要对自己的上班的时间负责，确保准时到达才是所有具体开展的其他所有事情的基础，这个做得到才能谈其他，不然一切免谈。尝试用一个月时间建立部门内部考核以及规范体系。保障各个环节都能做到一点有成就感。

3、以建立动态监控体系为推手；

将公司内部的重点指标，例如每天订货头数，重量，配送运营情况，每天检测情况，统计好，在内部群内予以公示。确保重点指标当天监控，这样才能够动态了解公司情况，确保每天能够监控检测到。

4、将考核同步匹配为支撑；

其实每个人关心的重点都是付出的回报性；在这里争取到领导以及公司资源确保能给主管人员更多的权限，这样将它们的工作能够动态反馈给相关人员，能够直接兑现为考核效益，这样才能更好的让付出者得到应有的回报。

     通过以上几个手段，将公司内部的一滩死水搅动，这样才能逐步火起来，这样才能真正带动整个群体向前改变为何如此。