2021/02/18
管理思想家 赛门‧西奈克
拉斯维加斯的四季饭店很棒，并不是因为高级床垫，任何饭店都可以买高级床垫。四季饭店之所以很棒，是因为那里的员工很棒。如果你走在大厅，有员工跟你打招呼，你会明显感觉到他们是真心想问好，而不是有人规定他们要问好。人类是很敏感的社交动物，我们天生可以分辨其中差异。
四季饭店的大厅有一个咖啡吧。有一次我去拉斯维加斯出差，下午去买了一杯咖啡。那天的咖啡师是位叫诺亚的年轻人，诺亚很有趣，充满魅力。因为诺亚的缘故，那杯咖啡让我感觉比平常买咖啡时更愉快。我们站着聊了一会儿后，我终于问他：“你喜欢你的工作吗？”诺亚不假思索地回答：“我爱我的工作！”
对做我这一行的人来说，这个回答非同小可。他不是说：“我喜欢我的工作，”而是“我爱我的工作。”两者完全不同。“喜欢”是理性的，我们喜欢一起共事的人、我们喜欢挑战、我们喜欢这份工作。但是“爱”是情感的，爱很难量化。这就像你问一个人：“你爱你的另一半吗？”然后他们回答：“我很喜欢我的另一半。”两种答案差别很大，你懂我的意思，爱的门槛更高。所以当诺亚回答：“我爱我的工作”时，我眼睛就亮了。从这个回答中，我知道诺亚感觉到自己与四季饭店有一种情感上的连结，比他赚的钱跟实际工作内容都更重要。
主管每天问“有什么需要帮忙”，员工因此爱上工作
我立刻追问：“请告诉我，四季饭店实际上做了哪些事，让你爱上这份工作。”诺亚再次回答：“从早到晚，主管们都会从我身边走过，问我好不好，有没有什么需要，有什么可以帮忙的。不只是我的直属主管⋯⋯所有主管都是这样。我也在〔另一家饭店〕工作，”他说。他接着解释，在另一份工作，主管会走过来，看有没有人在摸鱼或做错事。在另一家饭店，诺亚感叹：“我只想埋头工作，熬过那一天，拿到薪水。只有在四季饭店，我可以做自己。”
诺亚在四季饭店的表现是他的最佳状态，这也是所有主管希望员工拿出来的表现。因此很多领导者，甚至是出发点最良善的领导者经常会问： “怎样才能让我的员工拿出最佳表现？”这是一个有瑕疵的问题，这个问题不是问我们如何帮助员工成长，而是如何从员工身上榨出更多成果 。员工不是可以一直被拧干的湿毛巾，我们无法用压榨得到更好的表现。这个问题的答案可能会在短期内提升工作表现，但长期下来往往会牺牲员工和企业文化，这种方法永远不会得到诺亚对四季饭店的那种热情与投入。
更好的问法应该是：“如何创造一个环境，让我的员工能自然发挥出最佳表现？”
工作表现落后时，我们的第一个反应通常是责怪员工。但是以诺亚的案例而言，他在两份工作中都是同一个人，唯一的差别是领导环境不同。如果我是在另一家饭店遇见诺亚，那家饭店看重工作表现甚于员工感受到的支持，那么我碰到他的经历会完全不同。我很可能根本不会写下他的故事，也不会赞赏那一家饭店的领导。要改变工作表现，关键不在员工，而是带领员工的领导者。
四季饭店的主管明白，他们的工作是为诺亚创造一个能自然发挥最佳表现的环境。当我们训练领导者优先考虑员工而不是成果时，他们才会努力创造出这种环境，而这也是领导的真义。 花时间在大厅里走动，关心员工的工作情况⋯⋯并且真正关心他们的回答，主管做这件事不会产生额外的成本 。四季的领导者优先考虑员工的意志，再考虑员工可以产出的资源，因此在那里工作的员工都想全心投入工作，而光顾四季饭店的客人也能感受到。
顺序很重要，请把员工摆在利益前面
任何赛局都需要两种筹码才能玩下去─意志和资源。资源是有形的，很容易测量。我们谈论资源时通常是指金钱，根据组织喜好或现行标准，资源可以用很多种方式来计算，像是收入、利润、EBITDA 指标、每股盈余、现金流、创投、私募股权、股价等等。资源通常来自外部，例如客户或投资人等等，资源是让组织持续健全的所有财务指标总和。
相反地，意志是无形的，也比较难测量。我们谈论意志时，指的是人们工作时的感受。意志包含士气、动机、启发、投入、渴望参与、自发性的努力等等，意志通常来自内部，例如领导的品质，以及崇高的信念是否够清晰、够有力量。意志是让组织持续健全的所有人为因素总和。
所有领导者，无论是以有限或无限思维来经营，都知道资源是必要的。而有限和无限思维领导者也都同意意志也是必要的，我没有遇过认为员工不重要的执行长。问题是，意志和资源永远存在优先顺序的问题，当两边有所冲突时，领导者就必须选择愿意先牺牲哪一边。问题是，他们会如何选择？领导者都有各自的偏向。
多数人都曾在会议中听过领导者解释他们的优先顺序，通常会像这样：
- 成长
- 我们的客户
- 我们的员工
尽管领导者认为他们确实关心员工，也把员工放在优先事项中，但是顺序很重要。这种顺序表示至少有两件事比员工更重要，资源就是其一。领导者的优先顺序会透露出他们的偏向，而他们的偏向会影响他们做出的选择。
有限思维领导者偏向得分，所以他们喜欢短时间内就能显示成果的选择，即使这样做会牺牲员工，对他们来说也只是“令人遗憾”。例如，这类领导者碰到困难时期会先裁员和大幅削减成本，而不是找其他可能短期效果比较不显著、但长期更有益的选择。如果领导者倾向确保资源，那么下周裁撤 10％ 的员工，就比需要更长时间才能在资产负债表上看出成效的选择容易得多。
相反地， 无限思维领导者会努力超越当前的财务压力，尽可能把员工放在获利之前。在困难时期，他们不会把员工看成可被削减的成本，而会想别的方法省钱，即使成效可能会花更长的时间 。
要节省资源，无限思维领导者可能会选择放无薪假，而不是裁员。例如请每位员工放两到三周的无薪假，尽管大家都会少拿一些薪水，但所有人都能保住工作。有难同当时，团队也会凝聚在一起，就像人们在天灾后会更团结一样。
但是，当少数人被要求承受不成比例的负担，就会撕裂团队。无限思维领导者会想的比困难时期更长远，为了维护员工的意志，他可以等待一季，一年，或更长的时间让公司累积资本。他们明白员工的意志是驱动努力的动力，也是解决问题能力、想像力和团队合作的动力，这些都是企业未来生存和发展的必要条件。把员工的强烈意志摆在资源前面，这点非常关键。北越人民的意志才是武元甲将军把资源丰富的美军赶出越南的战略重点。
不过，偏向资源的人如果听到我说，要把人摆在利润之前，一定会很惊吓。他们听到的是，我认为钱不重要。不对；他们听到的是，我指控他们不关心员工。也不对。这不是二选一，偏向其实也不需要太极端。知名餐饮大亨、Shake Shack 创始人梅尔（Danny Meyer）就认为，自己的企业是 49％ 的技术和 51％ 的情感（透露了这位餐饮大老对意志与资源的看法）。
哪怕只是稍微把意志放在资源前面，也能创造出更强大的企业文化，在这样的文化中，意志和资源都会充裕，企业更有本钱玩无限赛局。
苹果、好市多发现投资员工可以赚更多钱
曾任 Burberry 前执行长和苹果电脑前零售业务资深副总裁的阿伦兹（Angela Ahrendts）说，太多的领导者“把员工看成是成本”，尤其是在零售业，人员流动率非常高，大家普遍的逻辑都是：“为什么要投资那些不会留下来的人？”这是对企业运作非常单一和有限的看法。
许多有限思维领导者因为想省钱所以不投资员工，却忽略了这么做会产生的额外成本，因为雇用新的员工来填补职缺是花钱的。失去资深员工，以及等待新员工受训、慢慢适应新文化，这些都会影响生产力，加上高流动率的工作环境通常士气低落，令人不禁好奇省下来的钱是否真的划得来。阿伦兹也很好奇，于是她统计了数据，结果连她自己都感到惊讶。
苹果公司照顾员工实际会增成本是：零。
苹果提供所有全职零售员工与全职公司员工相同的福利，包括全额医疗和牙医保险，如果他们想在工作之外的时间进修，还有多达 2500 美元的教育费用。苹果是最早为新员工提供每小时 15 美元最低工资的公司之一，全职零售员工也与其他员工一样可以购买公司股票。 上述这些增加的成本，都因为公司征才和培训成本降低而抵消。
多数过度裁员的公司，日后要重新填补职缺时又必须增加花费（但当主管报告某次裁员省下多少钱时，通常没包括这些日后出现的费用）。许多大型零售商要养很多招聘人员不断填补离职空缺；苹果仅需要非常少的招聘人员来处理零售分店的人资业务。当然有些人会认为，与大多数零售业务相比，苹果每名员工可以为公司赚的钱更多，所以苹果有能力支付更高的工资。但是，好市多（Costco）给收银员的平均时薪是 15.09 美元（此外还有 401k 退休福利计划和健康保险），他们发现流动率降低、生产效率提高，所以并不会有额外的成本。此外，当员工感觉到被照顾，客户往往会享受到更好的服务，这又可能让平均销售额增加。
如果实际增加的成本是零，那我们对待员工的方式就完全是思维上的问题。因为这种思维， 苹果和好市多的平均留任率高达 90％ ，其他零售业者的平均留任率只有 20％ 至 30％。有限思维组织把员工看成需要被管理的成本，而无限思维组织则把员工当人，人的价值无法像机器一样被计算。投资员工不只是提供高薪和良好工作环境，也代表必须真正关心员工，理解员工与所有人一样，都有抱负、恐惧、想法和意见，都会希望感觉到自己很重要。
对于许多有限思维领导者来说，这可能是一种风险，要怀着多花额外的钱可以让公司成功的“希望”，对他们来说，低工资和少福利要容易计算得多。但是，照顾员工可能真的值得一试，当公司让员工觉得自己很重要时，员工团结起来能做到的是再多钱也买不到的。
本文出自《无限赛局》，天下杂志出版。
原标题：连收银员都宠！苹果、Costco 把员工“当人看”，有多大的力量？
