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前言

“我们的问题是缺乏沟通。”经常听到这样的陈词滥调吧。这里的假设是：只要大家能坐下来谈谈，任何问题都会迎刃而解。然而事实并非如此。如今，沟通本身已经成为问题。年复一年，我们传播的信息越来越多，接收的却越来越少。

本书主要讲述一种新的传播方式—-定位，大部分案例来源于广告，也即所有传播方式中最难的一种。

一、定位的本质。顾客的心智为了防御海量传播，会筛选和排斥大部分信息。应对传播过度的社会，最好的方法就是极度简化信息。传播和建筑一样，少即多。你一定要“削尖”你的信息，使其能切入人们的心智

事实无关紧要，重要的是人们心智中已有的认知。定位思维的精髓在于，把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的“定位”，我们后来把这个过程称为“由外而内”的思维方式

。二，心智受到信息轰炸。

1.传播渠道堵塞。源源不断的海量信息，谁能读完或者听完了。在通往心智的“高速公路”上，交通堵塞，人们的火气就像过热的引擎一样，在不断升温。2.媒体暴增 3 .产品暴增 4。广告暴增。讽刺的是，随着广告效果的减弱，广告的应用反而增加了。不仅在广告量上还表现在广告主的数量上。医生，律师，牙医，会计师都开始做广告，就连教堂和政府的这类机构也开始做广告

三、进入心智。

成功的传播，需要在恰当的时机，对恰当的人说恰当的话。定位是一套系统的寻求心智空位的方法

四，心智中的小阶梯。你看到的是你想看到的，你尝到的是你想尝到的。假如普通的消费者都很理性而非感性的话，就不会有广告了。为了应对产品的暴增，人们会在心智中给产品和品牌排序，最直观的方法就是想象心智中有一个阶梯，每个阶梯代表一个产品的品类，在阶梯上每一层都有一个品牌的名字

一个竞争者如果想要增加市场份额。要么挤掉产品阶梯上面的品牌（通常很难），要么想办法把自己的品牌同其他公司品牌的定位关联起来

如果你有一个全新的产品，告诉潜在的顾客，该产品不是什么，往往比告诉他们是什么有用。例如，第一辆汽车被称为“不用马拉”的车，这一名称便于普通大众针对当时有的交通工具为汽车这一概念定位

在如今的市场上，竞争者的定位和你自己的定位同等重要，甚至更为重要。定位时代早期的成功案例，就是安飞士那则著名的广告

“安飞士在租车行业只是第二，那为什么还找我们？因为我们工作更努力。”

很多营销人员都误解了安飞士的故事，他们认为该公司之所以成功，是因为工作更努力。这样理解完全不对，安飞士的成功是因为他关联了。行业第一的赫兹

而这是在宣传里安飞士自己的愿望。在心理学上，这是错的。从战略的角度看也是错的。除非能够找到赫茲的弱点，并加以利用，否则安飞士是注定当不了第一

安飞士连续亏损13年，但自从他承认自己第二以来，就开始盈利了

过去的20年里，安飞士进行很多不同形式的宣传，如“奇才安飞士”以及“你用不着跑遍整个机场” 但是当有人提起安飞士时。你脑子里冒出来的主要印象是什么？当然是：安飞士只是第二

成功的定位最重要的是始终如一，需要数十年如一日的坚持。然而，当一家公司成功实施定位后，他往往会掉进我们所说的“忘记成功之道”的陷阱里。就如安飞士

到了后来，安飞士认为自己再也不能满足第二名了，于是他打出广告：安飞士要当第一

五、此路不通。

        “我能行”精神行不通。问题不在于“做什么”，而在于“何时做”。额外的努力即使要发挥作用，也应该尽早用在建立产品领导地位上。产品的领导地位弥足珍贵，有了它，任何事情都可能实现；没有它，事情确实会变得很难（就像因纽特人说的那样，只有领头狗才能欣赏到一路的风景）

六、领导者的定位。无论成功与否，大多数公司都不愿意做跟随者。如何才能成为领导者呢？率先出击+全力以赴

保持领导地位。什么不该做。全面拦截。来自产品的实力。迅速回应。用多品牌拦截对手。用更宽泛的名称拦截对手

七、跟随者的定位。跟风的危害，寻找空位（注意三个陷阱：工厂空位陷阱，技术陷阱，满足所有人需求的陷阱）

八，重新定位竞争对手。有时候，你找不到空位，发现空位的机会十分渺茫。So创建自己的空位。最基本的营销战略是“重新定位竞争对手”，人们喜欢看到高大上被揭穿，喜欢看到泡沫破灭。

汉堡王的广告“我选我味” 和所有有效的重新定位的广告宣传一样，汉堡王传递的信息具有两面性，一方面，汉堡王说你可以在店里吃到按照你的要求制作的汉堡；另一方面也暗示了麦当劳的速度之所以更快，是因为其产品是标准化生产的，没有一种方法能够满足所有人的需求。事实上，汉堡王后来终止该宣传活动，这是因为服务速度慢了。

汉堡王的下一个宣传也具有重新定位的性质即”烤制非油炸”。后来成为了该公司有史以来最成功的广告。

九、名字的威力。在过去，产品少，信息传播量小，名字没那么重要，然而如今一个苍白无力毫无意义的名字已经难以进入心智。你应该寻找的是一个开启定位程序的名字。这名字要告诉潜在的顾客，产品的主要利益点是什么

名字也会过时，这位警觉的竞争对手留出了空位

对于一份针对都市年轻男士的杂志来说，《时尚先生》是个很好的名字，过去，那些都市年轻男士签名时总喜欢加上“先生”二字

可是《时尚先生》的领导地位还是输给了《花花公子》。大家都知道花花公子是怎么样的，喜欢什么。喜欢女孩，对吧？然而，时尚先生什么样的？他又喜欢什么呢？

名字是信息和心智的第一对接点。信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而是取决于名字合适与否

以航空业为例，美国国内最大的四家航空公司为联合航空，美国航空，环球航空以及～东方航空公司

和所有航空公司一样，东方航空公司也曾经大起大落，不幸的是它失意的时候更多。旅客调查显示，在他们心目中，东方航空公司在美国四大航空公司中一直为倒数第一。实际上它是美国第二大航空客运公司，为什么呢？相对于全国性的名字（联合，美国，环球）而言，东方航空是一个地方性名字，因此它在潜在客户心智中属于不同的类别

只有当你是全新产品，并且第一个进入心智，而广大消费者又必定需要你时，才能起一个没有任何含义的名字

10、无名陷阱

如：音节缩写，视觉缩写。哪个名单上的公司更知名？当然是那些使用全民的公司。哪些公司会成长的更快呢？还是那些使用全名的公司

企业只有在广为人知之后，才能成功地使用缩略名。如：GE 、Ｐ& G

真是这样呢～之前提到的生鲜四品牌：盒马生鲜，7fresh.苏鲜生，超级物种。

四个品牌名里，感觉超级物种最让人莫名其妙，比如，我在超级物种买了一个西瓜。我在超级物种买了一箱苹果。。。总觉得这西瓜，苹果打了催熟剂或其他人工手段后变得很超级

除非超级物种这个名字背后能有一个打动人心的美丽故事，不然真没啥好感[憨笑]

11.搭便车陷阱

在产品时代，每家公司专注于单一的产品线，公司的名称就说明了一切，如美国钢铁，米高梅电影等等

科技进步创造了新机遇，各公司纷纷开拓新业务领域，集团公司出现了。集团公司不会专注于某类产品，而是随时准备好，通过开发或者并购进入任何一个有利可图的业务领域

当企业内部开发出一种产品时，通常会冠之公司名，比如通用电气电脑。而当公司通过外部收购获得业务时，通常会报名保留其原名，比如ITT保留了安飞士。但情况也并非总是如此

抛开企业的自我主义不说，什么时候该用公司名？什么时候该起新名字？

如果你第一个进入心智，取任何名字都可以。如果你不是第一个，又没有挑到一个合适的名字。即使你的集团公司很有名，也会面临巨大的风险

通用电气公司早已退出电脑领域

新产品需要新名字

当出现一款真正全新的产品时，套用一个熟悉品牌的名字通常都是错误的。然而，会有巨大的压力迫使企业使用熟悉的名字，“一个熟悉的名字能让顾客立即接受，我们的顾客和潜在顾客都了解我们和我们公司，所以如果用公司名来命名新产品，顾客会更容易接受它。”这个逻辑似乎很有说服力，然而，历史打破了这种错误的看法

从顾客心智出发，就能发现错在哪里。那便是“翘翘板法则”，一个名字不能代表两个截然不同的产品，当其中一个上升，另一个就会下降

亨氏是什么？它曾经代表了腌菜，亨氏公司拥有的腌菜的定位和最大的市场份额。后来该公司使亨氏转向代表番茄酱，并且也非常成功，如今亨氏成为了番茄酱领域第一品牌

然而，跷跷板的另一头发生了什么呢？自然不用说，亨氏把腌菜行业的领导地位输给了vlasic品牌

12.品牌延伸陷阱

品牌延伸在逻辑上讲得通：经济学上有论证，行业认可，消费者接受，广告成本降低，收入增加，企业形象进而得到提升

品牌延伸在逻辑上讲得通，不幸的是在现实中行不通

品牌延伸的问题出在哪里？他纯粹是顽固的从企业内部出发，由内向外思考的结果

我们不妨从潜在顾客的角度看品牌延伸，由外而内思考问题

拜耳这个品牌在潜在顾客心智中拥有强大的定位。实际上已经变成了品类的通用名。当人们想要买阿司匹林的时候，就会问拜耳在哪里？

拜耳抗鼻塞感冒药，拜耳解热止痛药，拜耳的每一次品牌延伸，都在削弱品牌在阿司匹林的定位

之前，如果一个人需要用阿司匹林的时候，对他说赶紧买拜耳。如今拜耳有这么多种类，除了阿司匹林，又有止痛药，又有抗鼻塞感冒药，那就不能直接说买拜耳了

品牌延伸，使得品牌在心智中失去了清晰的焦点

迷恋自己的品牌名字，是美国大公司的通病。连《哈佛商业评论》的杂志也站出来呼吁：品牌延伸是大错特错，为什么就是没人听呢？

13 品牌延伸何时有效

品牌延伸热持续不退的原因之一，是其在短期内有一定的优势。因为和原品牌相关联，因而消费者很快会理解，同时就很快会产生销量，渠道都想囤货。虽然消费者不一定会买，但是零售商肯定会进货

来得快，去得也快，由于在心智中并没有独立的位置，品牌延伸很容易被遗忘。它唯一的贡献就是模糊原品牌所占据的定位，而这往往导致灾难性的后果。品牌延伸之所以祸害无穷，因为它就像一种慢性病，潜伏多年才会爆发，过程漫长而不易察觉

帕卡德是什么？

二战以前，帕卡德是美式豪华汽车的首要品牌，在世界范围是一种身份和地位的象征。各国元首都对帕卡德防弹车青睐有加。它和劳斯莱斯一样，傲然拒绝那些居于次要地位的汽车制造商所采用的每年推出新车型的政策

到20世纪30年代，帕卡德公司推出了首款相对没那么贵的低端车型——帕卡德Clipper

这款汽车是帕卡德公司历史上最为成功的车型，销售异常成功，但公司就此毁灭。更准确的说，它摧毁了帕卡德象征尊贵的定位，从而毁掉了整个公司。（帕卡德公司最终倒闭）

我们称品牌延伸为“陷阱”而非“错误”。在某些条件下，品牌延伸是可行的

但是这些条件非常苛刻：如果你的竞争对手很蠢；如果你的产品销量很少；如果你没有竞争对手；如果你不期望在潜在顾客心智中建立定位；如果你不做任何形式的广告

实际上，市场上卖出去的产品很多，有定位的却少之有少

当顾客在没有事先对某个豌豆品牌有偏好和定位的情况下。任何一个知名品牌会比一个不知名的品牌豌豆卖得好

如果你所在公司生产成千上万销售不大的产品，那显然也不可能给每个产品起一个新名字

因此，我们给出一些原则，用来指导何时应该是用公司名作为品牌力，何时不应该

1.销售预期。销售潜力大的产品不应该使用公司名，销量小的产品应该用

2 竞争格局。无竞争的市场不应该使用公司名，竞争激烈的市场应该用

3 广告资源，有大广告预算支持的品牌不应该使用公司名，预算小的应该有

4.产品凸显性。突破型创新产品不应该使用公司名，货品化产品应该使用

5 分销渠道。在货架上销售的产品不应该使用公司名，有销售代表推销的产品应该使用

我们通常遇到一种情况是，当我们演讲中讲到品牌延伸的风险时，台下没有一个人记笔记。然后等我们宣布，接下来告诉大家，公司什么时候进行品牌延伸能够成功时，所有人都拿出来记笔记。品牌延伸是公司和管理层想做的事情，我们能够理解这种心态，因为这正是定位思维的基础：心智一旦形成，难以改变。对于那些认定品牌延伸才是正路的人，很难改变他们的认知

14.企业定位孟山都

我们可以为任何事情定位：一个人，一种产品，一名政治家，甚至一家企业

如果你恰好是某家企业的高管，你若能为企业精准定位，就能为企业带去诸多优势，然而，为企业定位绝非易事

下面我们就 使孟山都成为行业领导人或者代言人 来展开讨论

历史表明，一家企业之所以成为领导者，是因为他率先做了些事情，而不是靠自封为领导者

。首先，在产品领域能够做到领先吗？它目前排第三，与排第一的杜邦正面交锋来建立产品领先地位，几乎毫无胜算。

。首先，在产品领域能够做到领先吗？它目前排第三，与排第一的杜邦正面交锋来建立产品领先地位，几乎毫无胜算。

再看第二条可能的途径——商业领先。它有可能成为自由企业制度的第一个倡导者吗？显然不能，早在1976年。就已经有人做过这个事；

还剩最后一条路——行业领先。它可能提升其在化工行业的领先地位吗？

在孟山都考虑为企业做宣传之初，有一点非常明确，那就是化工产品正饱受非议。公众每天都在接收来自报纸，杂志，广播，电视上有关化学产品的负面新闻

孟山都决定为化工产品辩护，告诉公众化工品的益处与风险

“离开化学物质，生命本身无法存在”是孟山都宣传计划的主题

为什么是孟山都？这其实是一个行业问题。那孟山都为什么要花人力物力财力去为之辩护呢？答案要回到定位战略上，要成为化工行业公认的领头羊，孟山都必须去做一个领导者该做的事情，也就是为全行业说话

在生活里，时机往往决定一切。《商业周刊》注意到了孟山都的领头作用，在一篇文章中写道：“在孟山都的带领下，杜邦公司随后投入400万美元用于公司形象宣传”

孟山都定位成功。（但后来孟山都的业务重心从化工产品转向了基因工程产品。事实证明，孟山都还是应该聚焦于化工行业）

15，国家定位：比利时

比利时航空公司是北大西洋地区16家可以飞国际航线的大型航空公司之一。它之前的广告是航空公司的传统战略：推销餐食和服务。一则代表性的广告是这么说的，“必须懂得享受生活的人才能乘坐比利时航空的航班吗？”

但是，即便航空公司汇集了全球的美食，也无法吸引旅客搭乘它的航班，去一个自己不想去的地方。（。因为比利时航空公司每一架飞机都只会在比利时降落）

显然，比利时航空公司最有效的战略不是为自己定位，而是为国家定位。换句话说，就像荷兰皇家航空公司为阿姆斯特丹定位那样

比利时航空公司必须使比利时成为一个能够吸引旅客逗留一阵子的地方，而不仅仅只是一个中转站

可是，如何对一个国家定位呢？仔细想想就会发现，人们头脑中对那些旅游业做得成功的国家都有突出的映像（代表性的地标景点等）

比利时是一个非常美丽的国家。说来奇怪，比利时人不太认同自己的国家是一个旅游胜地，布鲁塞尔机场曾经有一块标牌，或许就是这一态度的缩影，上面写道：“欢迎来到比利时，这里气候温和，但每年平均有220天都在下雨。”[流汗]

我们需要明白一个重要的道理——常住居民和旅客的认知往往大相迳庭

想要把一个国家定位成旅游目的地，需要一些能够吸引游客至少逗留数日的景点。比利时国家面积小，处于劣势

解决面积问题的答案，来自著名的《米其林指南》，你也许不知道，除了餐厅，米其林还给城市评级

《米其林指南》在比利时，荷兰，卢森堡合版评出的六个值得专程旅行的三星城市中，有五个就在比利时！出人意料的是，旅游大国荷兰只有一个三星城市：阿姆斯特丹

如此一来，广告标题就有了: ”在美丽的比利时，由五个阿姆斯特丹”

这则广告系吸引了大量的旅行咨询。过去，对于很多游客而言，比利时就是他们从阿姆斯特丹乘火车到巴黎时，沿途经过时，透过车窗看一看的地方

就连荷兰的旅游局局长也通过电话咨询的比利时的旅游局局长。不用说，这个荷兰人怒不可遏，恨不得把广告禁播，把制作人给宰了

这个广告的战略得益于，它将已经进入游客的心智的旅行目的地——阿姆斯特丹联系在一起。其次，米其林指南也早已进入了游客的心智，为上述的概念增加了可信度。

最后，”值得一游的五大城市”使比利时成为一个真正热门的旅游胜地

17 服务定位:邮递电报

18.为长岛银行定位（定位理论认为，你必须从潜在顾客已经认为你具有的优势上着手。）

19.为天主教会定位（任何宗教的本质都是传播。经验告诉我们，寻找定位就是寻找显而易见的概念，他们更容易传播，因为他们对于信息接受者来说最容易理解。可惜的是，显而易见的概念也最难获得认可，最难推销出去。人们的心智倾向于崇尚复杂，显而易见的东西往往因为过于简单而被拒绝。）

20、个人及事业定位

A 定义自己。你是什么？人和产品都面临相同的错误，即想要满足所有人的需求.

大多数人不够决绝，不能为自己确定一个唯一的定位，他们摇摆不定，指望着别人给自己做定位。“我是达拉斯最好的律师”，你是吗？加入我们在达拉斯做一次调查，你的名字会被提到多次？要建立“我是达拉斯最好的律师”这个定位，需要一定的天分和运气，但更要靠战略。第一步是找出你用来建立那个长远定位的概念。这不容易，但其回报客观。

B敢于犯错反过来说，是一件值得做的事情，你想等到能够做得完美时再去做，迟迟不动手，就有失去机会的风险，永远都做不了。

C要有好名字

D避开品牌延伸陷阱人们只能听到他们想听到的

E找匹马骑

为自己找：

一个好的公司（成长型的行业，好的平台），

一个好的老板（要永远争取为你自己能找到的最聪明和最有能力的人工作，阅读成功传记，会惊讶发现，很多人都说紧随着别人后面爬上成功阶梯的），

好的朋友（圈内朋友才能对事业有帮助，且要是不是维系感情）

好的想法（不要害怕冲突，争议能让新想法或者新观念保持活跃或者受到广泛议论）

信心（对别人和别人的想法要有信心，如大龄落魄的雷·克洛克买下麦克唐纳兄弟的麦当劳品牌）

自己（合作和竞争同等重要）

21，成功六步曲

第一，你已经拥有什么定位？

第二，你想要什么定位？

第三，必须超越谁？（花同样多的时间去研究竞争对手）

第四，你有足够的钱吗？（在资金有限的情况下，在一个城市投足钱，比在很多城市投入不足要强得多）

第五，你能坚持到底吗？

第六，你的传播体现了自己的定位吗？（你的穿着体现了你是银行家，律师了吗）

局外人的特质是无知，也叫客观。局外人天生从外部视角看问题，而公司内部人则习惯从内部视角看问题

22.定位素养

必须理解词语。

必须理解人。（心智靠语言运转，选对了词语，能够影响思维过程本身）

必须警惕变化。（生活犹如万花筒般瞬息万变，各种新花样出现又消失）

要有远见，（形势好的时候看什么都好，形势不好的时候，什么都看似不行。所以必须分清楚哪些是个人努力的结果，哪些是受雇于经济大势）

要有勇气，（率先出击，全力以赴。通常在局势未定之时，领导者就倾力投下大量的投资资金）

要客观，（在定位时代，想要成功就必须极度坦诚。在决策过程中，要设法消除一切自我主义，否则只会掩盖问题的本质。要客观看待产品，并了解现有和潜在顾客是如何看待这些产品的。还有一定必须要记住，没有篮板打不了篮球，你需要一个搭档进行思想碰撞，一旦你认为自己找到了解决问题的简单的定位概念，你就失去了某样东西。你就失去了客观性。定位就像是打乒乓球，需要两个人对打）

要简单（如果一个定位显得高级或者复杂，就要质疑它了，因为可能行不通，不够简单）

要敏锐，（找到有效的空位：独一无二+能吸引广大人群）

要有耐心，

更有全球视角，

要外部导向（内部导向型营销人员喜欢成群结队参加各种励志研讨会；外部导向型人员通常能够把事情看得更清楚。他们把注意力集中在竞争对手身上。他们像将军巡视战场哪一家扫描市场环境。他们找出对手的弱点并加以利用，并学会避其锋芒）

不要什么？

有些企业总想和地位稳固的竞争对手正面交锋，这种自杀式的决心实在让人费解。

再次重申：定位的第一法则是：要想赢得心智之战，就不能和已经在顾客心智中牢牢占据强有力位置的企业正面交锋。你可以从各个方向迂回出击，但绝不要迎面而上。

最后举一个在中国的例子:王老吉，六年超越可口可乐。王老吉凉茶曾在年销售额一个多亿徘徊数年，2002年，借助“怕上火”的定位概念，由广东成功走向全国，2008年销售额达120个亿，成功超越可口可乐在中国的销售额。