我们昨天聊了有关《组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀》中的企业成功模型：成功 = 战略 X 组织能力。有人就问如何定义”组织能力“呢？
【1】 组织能力
组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手，为客户创造价值的能力。组织能力靠的不是个人，它深植于组织内部，是整个团队的战斗力，并且是可持续的，它可以帮助企业实现基业长青。
从服务过的现实企业中认识到打造“组织能力”并非千篇一律，不同行业、不同阶段、不同性质、不同特点的企业应先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向，然后，依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力。组织能力可不是集中在某几个人身上或是某几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。能判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。
【2】如何打造组织能力
组织能力打造好，就可确保战略的实施。首先，企业领导者（比如CEO）会看外部哪些变化在发生，明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么样的产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；之后，确定相匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力创造价值，如何实现价值的变现；最后，HR需要结合经营环境和战略方向，根据这些问题的答案，再去确定与之匹配的组织能力。
这个过程中，我理解HR需要用敏锐的业务嗅觉充分理解公司战略，用过硬的专业能力识别两三项关键的组织能力，搭建公司战略与组织能力之间的桥梁，最后不可或缺的还需要不断与CEO等企业领导者创造协同，能够成功影响他们关注这几项核心的组织能力。
【3】 如何系统打造组织能力
就如何系统地打造组织能力，书中提出了这样一个“三支柱”模型，是“员工能力”、“员工思维模式”、“员工治理模式”这三个支柱（图1-组织能力的三角框架），这三个支柱是缺一不可的，而且组织能力要坚实。相对应的三个支柱达成“平衡”、“匹配”两个原则。这个三支柱模型，让我们对人力资源“选、育、用、留”工作有了更深刻的理解。举例来说：在打造员工能力模型（也称胜任力模型或素质模型）、通过评价中心和360反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立继任者培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习等方式提升人才能力。这里谈的能力不涉及到意愿，指的是知识、技能、态度，即行为和素质层面。
谈到员工能力培养，我们自然而然会联想到“选、育、用、留”四个字，其实就是招聘、培养、任用、留人四个关键词，看完本书，感觉之前的思维有断层和片段，似乎缺了重要的一些环节。从本书的内容看，员工能力的梳理包含能力的厘定、能力的核定和能力的提升三个方面。谈到能力的厘定，密不可分的是我们常说的“能力模型”，涉及到专业能力和员工核心能力，这一块除了我们对于“能力模型”这个工具的掌握以外，文中很重要的一个观点是，让我们明确认识到“能力模型”不是一成不变的，是随着不同阶段的战略的不同而发生变化的。
公司必须要从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，并根据组织能力的要求设计相应的管理工具，建立和强化组织能力三个支柱。
组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业上到下的认同和努力，特别是需要企业”三群人“的共同承诺和积极投入，这样才能高效面对成功地建立组织能力。
曾经面试时，某家公司的HR问过我这样一个问题：贵公司在过去几年做的最成功的一次培训并举例说明。”没有不成功的培训，原因是从总经理、高管班子成员开始就非常重视培训工作(老大曾要求独立培训部)，要求公司各部门都要重视培训，要求人资部门做好体系、过程安排监督、最后的培训评估及应用，要根据企业经营情况进行规划，调研员工的需求等等的工作，我们都是严格执行。我很自豪的说我们企业的每一次培训都是成功的。”我回答完，很明显看出对方有羡慕的目光注视着我。
一个优秀的HR，除了能够娴熟地运用模型和工具本身外，还有很多是HR需要花心力的，我们得知道：
让谁来参与到模型本身的构建中；模型的构建应该遵循什么样的流程？
目前人才储备的数量如何？
目前人才的数量、质量差距在哪里？
如果通过内建-外购-解雇-留才-外借，来打造坚实的人才队伍……
当然，员工思维模式和员工治理方式的打造，与“员工能力”一样，和员工的“选、育、用、留”的机制有密切的关系。
阅读了几遍的《组织能力的杨三角企业持续成功的秘诀》之后，终于才明白除了让我领悟到人力资源管理工作更深层次的不易与重要，同时让我意识到走向“人力资源经营”的美妙，这是一项系统性的工程。除了“素质模型”、“选、育、用、留”等几个耳熟能详的专业词汇以外，功夫更在身外。如果说对于组织能力来说，是“员工能力”、“员工思维模式”、“员工治理方式”作为三个支柱为线，把过去我的经历作为“珍珠”串成了项链。真的是应了那句俗话说，理论结合实践。非常有幸在过去的企业老大让我有实践了人力资源经营者的经历，同时也心存感恩。
那么，我想对未成为人力资源经营者同行们来说，“过硬的专业能力”、“敏锐的业务嗅觉”、“超强的影响能力”是我们HR从业者的前三项必修课！
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