供应链战略规划的目标是：实现端到端的协同，并建立起供应链的盈利模式
S&OP相关
S&OP承担的是在销售端和运营端的内部外部协调的平台和管道
计划部门只是S&OP平台上的协调和监督者，而非决策者
S&OP定义&Tips：
以企业和供应链目标为导向，协调企业内各个部门的工作和计划，并随之延申到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，是企业内部、供应链上的各个节点的运作能够协调发展。
1）驱动S&OP的唯一动力，是客户的真实需求
2）有效的S&OP是一个双向协调的机制，自上而下的目标是落实战略，自下而上的目标是激发创新和反馈问题
3）实施S&OP过程中应该避免‘群体迷失效应’，鼓励各个部门基于不同的目的建立‘背靠背’的独立计划
4）高层亲自参与，部门通力合作
S&OP成功的要素：
(1)创建一个滚动的经营计划,并根据战略目标进行评估。
市场产品情报
(2)创建一个唯一的达成共识的销售计划此计划对销售端、供应端都是可行的
(3)建立明确的角色和责任分工,推动销售和运营端的执行。
(4)建立定期的会议机制,强调各方参与的重要性
步骤一:建立商业运营佢
(5)建立一个根据经营战略需要而持续改善的平台。
品情报的收集与分析,制定商
(6)建立跨部门的协作。
S&OP路径：如何达成共识是S&OP中的难点
* CFP(Consensus Forecast Planning) 共识预测与计划流程
Step1：建立商业运营假设（Business Assumption Package）
1）价格走势图
2）竞争态势图
3）促销与广告
4）NPI/EOL
5）其他
Step2：多重预测/计划（Mutiple Forecasts Validation）各部门根据各自的方法进行预测
1）计划部门基于历史数据，通过使用统计方法得出的预测
2）销售部门基于各区域销售人员的预估，通过自下而上的方法收集并汇总得出的预测
3）市场部门基于市场和产品的分析，通过由上而下的方法得出的预测值
Step3：达成预测/计划共识(Consensus Forecast Validation)
Step4：运营可行性分析（Operation Validation）
确认供应链的计划能力和预测是否匹配
Step5:财务确认（Financial Validation）
如果生成的预测无法满足财务的计划目标，则需要重新调整BAP，重新进行新一轮的预测循环，最后输出可以满足目标的财务计划
是否应该频繁调整计划？
分析跟踪，每周的计划调整对计划准确性的影响，以及对供应端产生的负面效应，以探究计划周调整是否正确
外部专家建议：一周一次调整改为两周一次，中间的一周仅调整超过30%的计划
库存相关
库存管理五大误区：
* 库存管理就是仓库管理
* 库存是魔鬼，零库存最完美
* 库存管理是个数字游戏
* 上ERP就能解决库存问题
* ERP能帮助提高库存管理的效率和准确性，库存问题本身是流程问题
* 库存周转率越高越好
* 库存周转率=销售成本/平均库存
* 降低平均库存的3个方法
* 降低安全库存：同时降低了供应链的柔性
* 提高交货频率：同时提高了运输成本
* 降低呆滞库存：通过报废，折价处理呆滞库存，导致财务帐面资产下降
库存管理平台主要包括四大模块、两大核心、一个中央控制台
两大核心：量值 + 精度
量值：3V 可视化（Visibility）、价值（Value)、速度（Velocity）
精度：VAT 可视化（Visibility）、准确性（Accuracy）、可追溯性（Traceability）
多维度库存管理：
物料价值ABC分类
1）将存货单元累计 20%，但成本却吉总成本的 80%的物料划分为 A类库存；
2）将存货单元累计 20% ~50%，而成本占总成本 15%的物料划分为B类库存；
3）将存货单元累计 50% ～100%，而成本占总成本5%的物料划分为C类库存。
物料使用频率PRS分类
1）明星 Popular，使用频率最高，用量最大
2）常客 Regular，使用频率高但用量小，使用频率小但用量大
3）陌生人 Stranger，使用频率和用量都小
存多少库存合理？
1. 经典库存决策模型
* 单期库存模型
* ''报童''模型
* 多期库存模型
* 定量订货模型
* 根据预先设置好的补货点来驱动订单
* 定期订货模型
* 根据预先设置好的时间来驱动盘点，再按预设值补货
* 价格分界模型
* 适用于销售价格随着订单大小变化的情况
拉式供应链需不需要安全库存？
所谓的JIT，上在供应链的某些分段上做到完全的拉动，在段与段之间还是需要储备一定的安全库存的
应用库存模型的前提：
1）建立需求预测
2）采购的提前期是固定的
的
