互联网公司和传统企业有哪些不一样？在组织建设方面，互联网公司到底实现了怎样的变革？
互联网公司和传统组织有四个方面的差异。第一个就是工作模式的差异。 传统企业的工作模式，是高大上模式，意思是说大部分员工都围着领导工作，帮领导写PPT。如果有用户找过来反映问题，员工肯定很不耐烦，觉得用户干扰了他写PPT的时间。但是互联网公司呢，不是领导说的算，而是谁离用户近，谁就说的算。只要有用户吐槽，员工觉得有道理，就可以截图扔进公司的群里，迅速改进。
第二个是组织建设和变革的特点不一样了。商学院里都在教战略管控啊、人力管控啊，年初就把这一年的事情安排好，然后按部就班执行。谁执行得好，谁的管理能力就好。但是互联网公司就不是这样了，它是一个更“生态”的组织。
现在很多人都在说“打造生态型组织”，但到底怎么理解“生态”呢？这其实是从自然界迁移到企业经营当中的词。举个例子，达尔文在研究物种起源的时候，他发现海洋里有个特点：只要是有珊瑚礁的地方，鱼类就特别丰富。后来他发现，珊瑚礁上有一种钙化的物质，能让动物的尸体保存时间更长，变成其他物种的养分。这就是生态，它能给周围不断创造价值，而生态型组织，就是能给用户创造价值的组织。
第三个差异是，传统企业自己做自己的事，而互联网公司会用别人的资源来做自己的事。如果你能把公司内部的，需要靠花钱请人做的一些事情，巧妙地让用户参与进来，这就是互联网的玩法了。
就拿时间这种资源来说，传统企业实行的是雇佣关系，我跟你签完劳动合同，你的精力时间都是公司的。但互联网公司不是这样，比如司机加入滴滴是合作的关系，大家可以一起分佣金。滴滴不光是用到了司机的时间，还用到了所有乘客的时间，就是让乘客帮忙给司机评价。根据乘客的打分，司机就得到排名、等级还有奖金等等反馈。在没有这种模式之前，给司机的评价应该是传统企业里非常重要的管理指标，是需要内部员工去执行的。但是呢，滴滴却让其他人花了时间，免费来帮自己做了。
再比如淘宝，它会用淘宝卖家的智慧来给自己创造价值。淘宝每年都会做一个评选，看哪个店铺最会创新，评出来了还会颁发一个“淘宝导师”的勋章给店铺，增加店铺的可信度。你看，如果勋章越多，店铺的等级越高，用户就会越信任，这对每个店铺来说是刚需。所以每年发起活动时，将近一千万的卖家都会来参与，有了这么多好点子，淘宝自然不愁创新。
传统公司和互联网公司之间的最后一个差异是，老板、员工和用户之间的关系不一样了。传统企业中，三者之间是一个垂直的链条关系：老板把想法告诉员工，员工执行之后再给用户，这个过程自上而下看似很顺畅，但是自下而上来看，用户是没有渠道和老板交流想法的。就算问题反映给员工，员工也可能想着多一事不如少一事，用户的声音就被压制了。但这种模式在互联网中完全不适用，还是举滴滴的例子，乘客给司机打分，几乎决定着他在滴滴的生死存亡，这和滴滴的CEO是谁完全没有关系。
衡量一家公司有没有活力，有一个核心指标，就是员工敢不敢在领导面前，表达还不成熟的观点。如果员工在开会的时候说：“领导我有一个想法，没太想好，但我想说一下。”只要员工有这个动作，就说明这个组织的弹性、柔软度、包容度都够了。
