出品：HR实名俱乐部(ID:hr_club)

主编：陈祖鑫(裙子)

【写在前面】

9月14日，阿里巴巴首席人才官蒋芳就月饼事件，在给员工的内部信写道“今天，集团用4个小时对此事进行了复盘和讨论，逍遥子、戴珊、行癫、振飞，郭靖，王坚，王帅，马老师及我都参与其中。”

你知道阿里巴巴是怎么做复盘的吗？

Q、什么是复盘？

复盘是围棋术语，意思是说下完一盘棋，把棋子撤走，然后重新按照刚才下的方法重新摆一遍，再讲解一遍，这个过程就叫复盘。要看哪里下得好，哪里下得不好，有么有更好的下法。

Q、复盘怎么用到企业？

联想版的复盘：柳传志正式提出“复盘”2001年联想投资成立的时候，2006年，联想明确把复盘方法论作为联想文化的重要组成部分，复盘方法论的本质是基于联想核心价值观中的求实。

阿里巴巴的复盘：马云喜欢下围棋，用这个方法来进行项目和人才的管理。阿里大复盘每年至少做两次，第一次复盘在每年3月份左右，第二次在十一左右。除了大型复盘，还有事件复盘和组织复盘。

Q、复盘是工作总结吗？

复盘也是某一种形式的总结，但是，复盘与总结的主要区别有以下三点：

1.结构化：复盘有形式和流程去保证结果。

2.导向性：更强调学习，对于个人、团队与组织能力都是一种提升。

3.参与性：集体全程参与，后续还伴随着集体行动。

Q、复盘怎么在企业推动？

有两个要点：

1.管理者以身作则：复盘首先是从管理者带头的，他们以身作则会传染给每一个员工，率先对自己进行复盘，让复盘成为一种习惯和文化。

2.搞复盘不是搞批斗：复盘是对事不对人，是为了后续提升人和组织的能力而做的，而不是秋后算账的手段。

Q、复盘具体怎么落地呢？

可以分不同版本落地：

1.个人版复盘:结合“70%：20%：10%”学习法则，个人记录要点并定期回顾，提醒自己将复盘应用到个人的学习和成长中。

2.事件版复盘：公司内部做完一件事或遇到突发事件，迅速召集相关人员，进行快速回顾、总结。注意不是所有事情值得专门耗费时间进行复盘，因为复盘有成本。

3.项目版复盘：刚完成一个重要项目落地，某一次市场推广战役，可以花一些时间回忆过去发生的事情，总结经验，为别人及自己以后做参考。

4.组织版复盘：以组织能力提升作为核心，相信团队，相信团队的每个人，就不同事件不同维度的角度去复盘。

Q、阿里HR怎么理解复盘？

1.复盘是种学习方式。学习有N种方式：向书本学、向身边人学、向自己过去的经验与教训学。而我们每天的工作中，每时每刻都在发生向自己过去的经验和教训学。

2.复盘是种集体行动。在阿里，随时看到身边的伙伴们两两一起，三三一起，或是N多人一起就共同经历的一件事情一个项目进行复盘和反思。比如，月饼事件的复盘就是阿里高管的集体行动。

3.复盘是种组织赋能。阿里小伙伴，通过事件复盘或项目复盘，共同看见事先没有预见的问题，假如再来一次会有什么不一样的行动，通过这样的反思和沉淀，对业务能力的提升以及对未来创新的思考，为这个团队以及组织积累发展的财富。

4. 复盘一种文化沉淀。相不相信这个事的本身，相不相信身边的伙伴，相不相信你的团队能不能做点什么，通过复盘来沉淀和激活，复一张图，一颗心，复我们的出发点是否在解决客户的问题，是否落实客户第一实现客户价值。

接下来，我们重点谈谈阿里巴巴的组织复盘

Q、阿里组织复盘背后的理念是什么？

在你决定组织复盘时，你要坚信：

1.当我们放进足够多角度的人，畅所欲言的谈论所发生的事情，这个组织真正要的东西才会浮现。当我们每个人看到真相是什么的时候,就能做出正确的决定。

2.人的能力决定这件事情怎么做，review的时候不只是事，而是关键节点上人是怎么做决定，通过多个关键的节点上的行为模式，这些关键节点上的优化就是组织的行为模式的提升。

3.如何让这些人能够畅所欲言，人在实际工作的时候不是只用逻辑工作的，还有情感，情绪、直觉。如果我们只是在逻辑，人们只会展现应该说的，应该做的。复盘需要把人与人的关系，把人的情感真实的呈现。

Q、阿里组织复盘具体方法是什么？

组织复盘有四步法：

第一步：与关键Leader对焦

复盘的目的：目标及产出

最希望团队提升的组织能力

复盘现场期待团队共同探讨的关键议题是什么

参加的人员是谁？

如何分组

第二步：邀请参会人员事先准备

目标是什么，结果是什么

顺利的是什么，难点是什么

你自己起到的关键性作用是什么

获得了谁的支持

什么可以多做，什么可以少做，什么可以做的不同

第三步：实施团队复盘行动

CHECK IN

两两交流（重温事件，让当事人回到场景）

集体复盘（呈现事情的整体，共同看见）

集体沉淀（什么是值得我们全方位沉淀的）

集体反思（对于我们而言浮现出的最关键议题是什么）

我们的行动（对关键议题，我们的行动）

CHECK OUT

第四步：反馈和反思

沉淀复盘的内容，形成有效报告和跟进计划，发送给相关的伙伴。

对于复盘产生什么样的效果和对未来的价值及作用形成共识。

Q、组织复盘有什么需要注意的？

1、互动质量：复盘在实施过程，互动质量是重中之重，所以，课前内容准备、参与对象、主持人都是非常关键的。

2、提问技术：有一个环节非常重要，即现场提问的质量。要让大家充份参与并且能够提出问题，推荐大家关注下面“提问话术”。

Q、组织复盘有什么提问话术？

以下是供参考的提问问题指引：

1、澄清现状：

从澄清现实状况开始，关于“现在情况如何”，可以这么问：

现在做到什么程度？

当时定的目标是什么？

现在的结果和目标对比处于什么状态？

有没有当时没预计到的结果出现？

有没有当时预计过但没出现的情况？

2、还原关键决策：

在还原关键决策背后的心智模式进入高质量的对话，关于“当初怎么决定”的开启：

当初决定的时候是大家达成共识的吗？

有没有听取其它人的意见？

我们当时是如何确定执行目标的？

支撑我们当时设置目标的依据有变化吗？

是不是完全按照我们的计划执行的？

为什么***部门没有参加？

为什么***内容没有做？

我们做对了什么？我们做错了什么？．．．

3、全局性回望：

在整个项目的全局性上回望，再审视一下思考的前提问题：

我们对于事情的理解是对的吗？一致的吗？

我们动机是符合事物本身规律的吗？

成功的关键因素是什么？

失败的根源在哪？

最后补充几张联想版复盘方法论，对比学习：