研发要从只对产品负责转变为端到端的负责，冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。

1）研发从后台冲到前台：就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从仅对开发交付负责，变成对端到端经营负责。主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可实施性、可服务性，并推动实施、服务的改进。在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。

2）从小研发转身为大研发：什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。

3）相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD：小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E（端到端）经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。

以下分享结合华为研发转身的过程、内容以及其价值，相信对以产品竞争力为核心的公司如何更好发挥研发体系的积极性，提升研发效率会有所启发。

1.   IPD的核心思想 

       集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可实施性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正式在此时出任IBM公司CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

1)新产品开发是一项投资决策：IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

2)基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

3)跨部门、跨系统的协同：采用跨部门的产品开发团队PDT，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4)异步开发模式：也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5)重用性：采用公用构建模块（CBB：CommonBuildingBlock）提高产品开发的效率。

6)结构化的流程：产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

我们知道华为靠IBM的咨询，成功推进了IPD的组织变革。但成功的组织变革背后，不仅是靠任正非要求对IPD的“先僵化、后优化、再固化”，更重要的是华为掌握IPD解决方案背后的优秀经营思维【也就是任正非要求落地的优秀经营思维】。任正非提出“先僵化、后优化、再固化”是体现了组织变革所需要的强大组织执行力，才能确保组织变革顺利推进，让IPD使经营思维有效落地带来的价值最大化。

企业引入IPD管理体系之初都希望能达到良好的落地效果，但是很多企业花了大力气进行IPD体系设计之后，却在落地过程中发现实施效果并不好。当中原因有很多，在这里讨论其中一个重要原因－体系切换。

2.   为什么需要设计体系切换过程

    IPD变革是一个系统性、长期性的变革，其过程中涉及的活动繁多、范围甚广。但总体而言其分为三个重要阶段：关注、设计和推广。通常情况下，企业会花大量的精力在设计阶段，并且很有可能觉得在流程设计结束后，IPD体系搭建基本就完成了，剩下的工作就是执行新的流程。虽然他们也会制定一些流程推广策略，而且可能设定一个专门的流程推广部门来进行流程推广。然而在推广阶段，却发现体系落地效果不理想。

这里的问题是企业误将流程作为IPD体系的全部，将流程推广等同于体系推广。然而IPD体系不仅仅是IPD流程，而是流程、组织、绩效的整套体系。缺少组织与绩效的配合，流程执行很有可能就成为空谈。

既然是三大元素整体的切换过程，注意事项就比仅仅流程推广要多得多，可预见的困难也成倍的增长。常见困难来源于以下几个方面：

1)   流程－工作方式的改变

虽然经过关注阶段（思想“松土”）及设计阶段，在没有进入推广阶段时，变革人员仍然处于“纸上谈兵”阶段。思想上是有准备了，但是变革人员没有真正切身处地的感受工作方式的改变。

一旦进入推广阶段，变革人员就要艰难地、别扭地使用新的方式来工作，同时承受来自业务上的压力。如果过往这个公司在产品开发方面没有项目管理，习惯于“铁路式”各管一段，串行工作，那它面临的工作习惯改变将会更多。这会形成推广阶段中来自中基层人员的阻力。

2)组织－管理方式的改变

并不是所有的变革主体公司都会遇到组织变化上的巨大困难，遇到困难的公司是原有组织结构为职能式管理，缺少业务线／产品线组织结构的公司。原有职能式管理的组织中，职能领导习惯于业务与职能一起抓，但是业务又仅限于本领域的业务而非端到端的业务。在新IPD的组织中，一方面需要管理端到端业务－产品管理的负责人来领兵打仗，但是原有职能组织中一般除了最高层很难有端到端业务能力的领导；另一方面职能领导的工作重点转为资源提供与人才培养，一下失去了业务管理权力，很多职能领导是难以转变思维的。

因此这样的转变，会形成来自中高层人员的阻力。

3)绩效－如何考核？

在体系推广阶段的绩效管理最常出的问题是：1.不做任何绩效考核；2.过早强压业绩指标；3. 没有将衡量与考核分开。

不做任何考核的结果就是很有可能横向难以调动纵向的资源，过早强压业绩指标即可能出现流程执行走样或者执行人员对IPD体系抱怨连天。没有将衡量与考核分开则可能使得IPD体系的成员由于考核指标过多而迷失了推广不同阶段的工作重点与目标。

除了上面3个方面困难外，还需要处理好这三者如何配合切换的问题。因为这三者是有机整体、互相影响的，并非割裂的三个元素。

IPD是以好的过程来提高结果的成功率，变革也一样。设计好体系切换的过程，才可能提高变革的成功率。如果在体系切换的过程中，考虑不全面或者放任自流，变革成功的几率是很低的。

3.   IPD体系切换的不同路线及优缺点

    前面讲述了IPD体系切换过程的重要性。本节主要来谈谈IPD体系切换设计中的不同路线及其优缺点。 对于IPD体系切换，需要从两个维度进行切换范围的划分，分别是产品线维度及项目维度。划分后形成以下矩阵：

从上图可见，体系推广的起点是单一产品线的单一项目，而体系推广的终点则是全部产品线的全部项目，流程切换过程则是我们在该矩阵中选择走哪一条路线。 

试点：无论走哪一条路线，体系推广的起点都是一个产品线的一个项目。这一选项，即为试点，试点是体系切换中不可忽视的。它是连接体系设计阶段与体系推广阶段的重要环节。你可以把它视为体系设计中的验证阶段，也可以视为体系推广的起点。

试点有四大目的：

1)通过试点项目取得业绩，提升变革信心：如果变革迟迟没有业绩结果，会打击大家的变革积极性。为了达成这个目的，要选择好试点项目，定义好什么是试点业绩。取得市场和财务的成功固然激励人心，但并非每个项目都能够做到，况且影响业绩的因素很多。在开发过程中，即便把项目砍掉，也是成功。

2)发现IPD体系设计的问题，在试点过程中进行持续优化：虽然在体系设计过程中会考虑体系的适用性，但毕竟是在“纸上谈兵”，只有在实际的试点过程中，才能将IPD体系与业务真正结合起来。

3)在试点过程中，培养人才：前期的培训和体系设计在人才培养中的作用不超过30%，只有通过实战，才能较大范围培养人才。这个过程同样需要精心设计。除试点的直接参与人员，还要对非试点人员进行培养，为扩大试点和推广打下基础。

4)通过试点把与产品相关的资料补全：在没有IPD体系之前，大多数的产品开发是没有过程文档支撑的，主要依靠个人能力，当这些能人离开公司后，就可能成为产品的隐患。通过严格的IPD流程的试点，把已有产品的相关资料，包括营销、研发、供应链、财务等领域的资料补齐全。各个领域的过程记录都非常重要，比如研发中的总体设计和子系统设计方案，对方案本身和形成过程的描述，可以让我们知其然，更加知其所以然，为产品的后续进一步开发打下基础。在上世纪90年代末期，华为曾大规模组织研发人员把所有产品过程文档资料补全。

不同的路线从起点出发，我们就有了3种走向终点的路线。

路线一：产品线逐个推进，选择一条产品线全部按IPD流程运行，逐步扩展到其他产品线；

路线二：各产品线按比例推进，各产品线分别选择少量／部分项目按IPD流程运行，逐步扩大项目的切换范围；

路线三：各产品线同步推进，产品线将项目区分走IPD/MM/CDP全流程、裁剪流程，统一一起推进。

这三种路线，各有优劣势，需要企业根据自身的IPD人才储备（IPMT主任、LPDT、LPMT、PQA、SE等）、对IPD流程的适应性、变革决心、变革文化等方面进行衡量与选择。 以下深入比较三种体系切换路线的优缺点：

这三种路线中，除了路线三一步到位比较激进以外，路线一和路线二都可以根据企业的情况进行切换的节奏控制。路线一的切换快慢取决于不同产品线推广的速度，而路线二的切换快慢取决于在各产品线内部流程切换的速度。 如果想要走激进的路线三，需要一个重要前提是：高层的决心以及强有力的推进部门。

变革都是不容易的，路线三一次性切换遇到的障碍将会更大，因此需要高层有更大的决心，在遇到变革阻力时不退缩。要知道一次性切换，所遇到的阻力将会来自高中基层全方位各个层面（见上节）。

因此除了高层的决心外，还需要强有力的IPD推进部门。这个部门需要有充足的资源以及坚定的强有力的变革推动成员，深入各个产品线及各个层面，以执行体系推进使得变革发生。

在业界实践过程中，采取路线二且实施成功的企业较多。回顾IPD推行的标杆企业华为在1999年引入IPD时的做法，也和路线二类似。从试点开始，华为即选择三条不同产品线－无线产品、宽带产品、传输产品的三个项目进行试点。华为在试点完成后对IPD进行推广，2001年要求30%的新启动产品研发项目执行全面的IPD，70%的新启动产品研发项目执行部分的IPD（仅流程中的活动，未对决策评审、组织变化与绩效考核进行要求）；2002年则要求全部产品研发项目执行全面的IPD体系。

新旧流程交替 ：无论选择哪种路线，都会遇到新老流程交替的问题。那么新老流程交替的过程中，不同项目该如何分类执行？我们在实践中总结出以下模式供大家参考：

1)     已经运行的项目主要按原做法开展 对于已经在开发中的项目，整体上按照原有的做法开展，但是要通过IPD流程中的ADCP和GA控制质量不佳的产品流向市场。考虑到这些产品开发项目在前期没有按照IPD流程来开展，如果严格按照ADCP评审要求来进行，在时间上无法满足当前的市场需要。所以在实践中，可以适当放松要求。但是产品线的项目组仍需做好风险的识别、评估，制定相应的应对措施和管理计划，以便做到当风险发生的时候，有备无患。

另外，对于这些已经在开发中的项目，在资源和能力充足的情况下，可以采用IPD的思想和做法来改善现有项目的开发过程。

2)     不同类型的新项目区别对待，但立项不能放松体系推广过程中，主要针对新项目开展新体系的推广。但是考虑到在推广初期，人力资源、流程熟悉度、开发周期压力等问题，将新项目进行两种情况的划分。一种是作为全面执行IPD流程的项目，另一种为部分执行／暂不执行的项目。

无论何种新项目，都需要对其进行立项管控。也就是说，对于部分执行／暂不执行IPD流程的项目，仍然要保留立项评审（Charter DCP）这一活动。IPMT根据公司战略和产品线要求来把关，通常在IPD体系运作早期，企业规划和立项能力较弱，对立项材料的要求可以降低。对于不能达到立项基本要求的项目，要勇于和敢于砍项目，以便释放资源用于高价值项目。

全面执行IPD流程的项目，则严格按照体系设计阶段确定的流程进行执行。这部分项目，也是推广阶段重点关注的项目，通常需要投入精兵强将进行。

3)     产品线规划工作的开展对于某些企业，在导入“狭义IPD”的同时导入了市场管理与规划流程（MM流程），则可在IPD体系切换过程中按照MM流程开展产品规划工作。规划工作的输出－产品路标则可以直接输入到全面执行IPD体系的项目中。

对于没有导入MM流程的企业，产品线规划仍然需要进行定期的审视，以确保在体系切换过程中对产品线的整体把控。审视主体为IPMT，审视机制可以在IPMT的季度或月度例会中进行。 当我们根据上述各路线的优缺点，选择好了适合自身的体系切换的路线后，该如何进行组织切换及体系推广过程中的绩效管理？

4.   IPD体系切换过程中的组织切换及绩效管理

    既然IPD体系是一个流程、组织及绩效的整体体系，那本节来谈谈在体系切换过程中组织如何配合选定的切换路线进行切换，以及在体系推广过程绩效管理的注意事项。

回顾一下前文提到的体系切换路线图

1.    组织切换

 无论我们选择哪一种路线，都会涉及到产品线管理组织的建立，只是不同路线所建立的组织所需的资源有所不同。 产品线管理组织也就是我们所熟知的IRB（投资评审委员会，公司级别）、IPMT（集成组合管理团队，产品线级别）、PDT（产品开发团队，执行IPD流程）、CDT（任务书开发团队，执行CDP流程）、PMT（组合管理团队，执行MM流程）、RMT（需求管理团队，执行RM流程）。

以上几个团队的职责和定义在本文中不再冗述，我们主要关注如何在体系切换时构建这些组织的注意事项。

2.    先搭架子，再填血肉

举个华为的例子：“华为为了保证结构化流程和试点PDT的有效运作，首先在公司内建立了IRB和IPMT，然后在不同的产品线按照结构化流程设计的时间要求，选择了相应的项目并组建了PDT”（《从偶然到必然》，夏忠毅编著）。

IRB和IPMT就是产品线管理组织的总体架子的头部，PDT及其它执行团队是血肉。执行团队根据需要体系切换的节奏（多少比例的项目／产品线推行IPD体系）进行组建。这是一种自上而下组建组织的方式。详细的过程如下：

3.    首先建立IPMT组织

IPMT作为产品线的“龙头”组织，作为对产品线管理的最终责任主体，需要被最先建立。如果企业切换时涉及多个产品线，则还需要在各IPMT之上再建立IRB作为公司级产品管理的最终负责主体。

对于产品线而言，“龙头”的“龙头”－IPMT主任需要慎重选择并且首先到位，这个岗位至关重要。为什么这么说？都说产品线是一个小型“公司”，那么IPMT主任就是这家小型公司的CEO，IPMT团队就是这家小公司的高层经营团队。“公司”的CEO怎么能缺位？

作为“公司”的CEO，甚至可以看作是创始人，IPMT主任需要具备经营的全局观、创业的精神并且全身心的投入经营。从这一点出发，这个岗位的人员应尽快专职化。

但是在IPD体系推广初期，常常由于企业人力资源的原因，IPMT主任需要高层来兼任。这里的原因主要是两个：

1)     职能式组织结构往往忽视经营领导人的培养，部门领导往往是某领域专业专家，而缺少全面经营的能力。

2)     很多企业忽视“二把手”的培养，一旦某一高层调任IPMT主任后，某领域的就缺少主管领导。

这种情况下，公司高层仍然要有魄力，打破这一惯性操作。原因很简单，在职能式组织结构中，职能领域的领导是容易培养的，只是在转型过程中出现阵痛。而端到端的经营领导人（如IPMT主任）如果不进行培养，那职能式组织中永远都无法出现这样的人才。

当IPMT主任同时还需要兼任其它岗位时，该如何尽快切换？

1）制定培养计划及专职的目标时间，以最终目标倒逼IPMT主任的成长

2）绩效和激励机制上，对兼任其它职位的IPMT主任需要将绩效重点放在产品线管理上，以绩效牵引其工作；原有岗位的绩效重点应为培养／提拔岗位继任者，并顺利交接工作。

 当IPMT主任到位后，由IPMT主任进行IPMT团队的“组阁”行动。正如上文所说，IPMT主任是小型“公司”的CEO了，现在他需要搭建他的经营班子。当然这个经营班子是在IPD体系设计的IPMT团队框架下组建的。

同样的，IPMT团队中各领域的委员需要加强能力建设，提高决策能力和资源管理能力。同时在绩效和激励上，需要增加产品线管理方面的绩效重点。

（IPMT能力建设参考下期期刊：IPD变革过程中的IPMT建设）

4.    按照流程切换的节奏建立执行团队，各团队运行起来

IPMT团队建立的同时，按照流程切换的节奏，组建对应的PMT、CDT和PDT团队。如果选择了体系切换路线一，即先在一个产品线内统一进行体系切换，那则需要在切换的产品线内同时搭建PMT和与产品线所有产品开发项目数量所匹配的CDT、PDT团队。如果选择体系切换路线二，即在多个产品线中有节奏进行体系切换，则可以根据变革节奏的要求，建立多个PMT和各产品线对应切换产品开发项目数量所匹配的CDT、PDT团队。

在建立这些执行团队时，与建立IPMT团队的建设原则一致，首先需要选好执行团队的“龙头”，即LPMT、LCDT及LPDT。由于一般变革先从“狭义IPD”开始，因此PDT团队及LPDT异常重要。与IPMT主任类似，LPDT这个岗位也应慎重选择并尽快专职。

团队搭建起来后，要运转起来。

IPMT作为产品线管理的最终责任主体，需要把产品组合管理与决策、产品开发决策、资源调配、日常运作与支撑等工作进行起来。在运作的初期，首要的抓手是IPMT的例会和决策评审会，通过“两会”对以上工作进行落实。

 上节中提到，当新老流程并行时，不同项目将执行不同的流程（如下图）。

因此在评审决策方面，对于现有项目，IPMT要抓住的ADCP决策点；对于新项目，要抓住立项评审点（Charter DCP）并且做到随来随审；对于全面执行IPD流程的新项目，则要严格按照IPD流程中的各个评审点进行评审。当新老流程完成切换过来后，IPMT就可以严格按照IPD流程对规划项目、开发项目等各评审点进行评审了。

除了上述业务型的工作外，IPMT还应肩负着IPD体系推行落地的职责。同时在体系切换的过程中，不断厘清与产品开发相关的各业务部门的角色、职责。这两项工作也应作为在体系切换过程中IPMT的重点工作。

5.    体系切换中的绩效管理

绩效管理内容非常丰富，碍于篇幅，我们主要来谈谈体系切换中的绩效考核问题，这也是在实操过程中企业较为关心的问题。对于体系切换中的绩效考核，我们的总体观点是：需要根据IPD体系切换的阶段性进行合适的考核，并且与TPM（变革进展指标）挂钩，保持流程效率和效益的双重标准同时达到。

 对于体系切换中的绩效考核，企业一般有两种倾向：不考核和不会考核。“不考核”的出发点是认为IPD体系正在切换过程中，各职能部门的主要工作还是本领域的专业工作，如果实施IPD考核会对他们原来部门的工作有干扰，因此主张不考核。

但是，由于对参与的职能部门不考核，使得这些部门对于IPD流程的重视度与参与度均很低。职能部门成员在项目组中时间投入不足，使得流程难以正常推行。IPMT主任、LPMT、LPDT和PDT代表无力推动他们按照IPD流程要求开展相应的工作，有些IPMT主任、LPMT、LPDT和PDT代表不得不动用私人关系或者利用个人影响力来进行本来是流程规定的工作内容，项目效率得不到保障，项目成果得不到保障，IPD推行成员叫苦不已。

“不会考核”是指有些企业在推行IPD流程时，急于将执行IPD流程的项目的目标与财务目标挂钩，将IPD流程顺畅运行时的财务指标过早压在IPD执行团队成员身上，这样固然可以加强职能部门对IPD流程切换的重视程度、参与度，但是过早的财务指标导入往往会导致IPD执行团队成员流程动作走样、变形。成员急于出成绩，调研不深、评审不准，使得IPD推行初期的项目成了走走过场的形式空壳，起不到真正转变工作习惯与方法的效果。

我们认为有效的IPD体系切换中绩效考核步骤如下：

首先要明确项目组的绩效考核关系，IPMT主任或LPDT需对项目组成员拥有较大的考核权，使职能部门对IPD流程的切换有足够的重视度和参与度，项目成员充分参与IPD流程切换，保证IPD流程质量和效率。

其次，根据切换的阶段性设置合适的考核指标。一般可以把IPD流程切换的阶段划分为三个小阶段：推广准备阶段、流程完善阶段、流程效益阶段。

1)     流程推广准备阶段：

在IPD推广准备阶段的考核重点是IPD流程知识的学习、IPD流程推广障碍的消除、执行IPD流程项目的各项准备工作、初始的TPM变革进展指标。这些准备工作做好了，初始一批切换流程的项目的成功率就有了保障。IPD流程推广成功的信心和热情也可以得以保持，对于IPD流程推行项目组成员的激励作用很大。

2)     流程完善阶段

IPD流程完善阶段的考核重点是决策评审点管理效率、项目进度偏差率、初步的TPM变革进展指标。这个阶段的考核主要是流程试运行的完善性，包括IPMT主任、IPMT委员、LPDT、PDT代表、职能部门负责人等等所有与IPD流程有关的角色。

这个阶段主要是暴露IPD试运行中存在的问题：IPMT委员参与度不够、IPMT委员的专业知识不足导致决策评审效率低；PDT成员参与度不够，PDT成员专业知识不足导致项目进度达不到计划要求……

通过IPD流程完善阶段的考核把以上问题进行充分暴露，及时解决，为IPD流程的全面运行扫清障碍。

3)     流程效益阶段

IPD流程效益阶段的考核重点就是财务指标，包括毛利率、销售收入增长率、TPM变革进展指标。这个阶段的考核就是真正衡量IPD流程效益的时候，但是前提是IPD流程切换的准备工作、流程完善工作必须做得很扎实。

这时的产品开发项目不走过场，实实在在执行端到端流程，从调研深度、各节点评审的准确性、验证的严格性、上市的准备和预测都做的很到位。这时IPD流程算是合格的流程，可以要求流程效益。

以上是本文的全部内容，希望为导入IPD体系的企业带来一些启发，使IPD体系在企业中获得更好的落地效果。

文章参考用友研究院、用友开发者大赛和YonBuider开发中心资料