领导力是对别人的影响力，在职场中，就是让别人愿意相信你，心甘情愿地跟你一起干。我们日常会用语言，行为和对话模式去影响对方，这种沟通影响的方式就叫干预。

在职场中经常会看到有的管理者整体忙的焦头烂额，但是业绩总是不太有起色；而有的管理者却总是能很好地完成绩效目标，看上去还轻轻松松的，这样令人羡慕的无为而治的人，恰恰是将各种管理风格糅合在一起的沟通高手。

这其实就是权变理论的核心观念：要提升领导行为的有效性，要根据不同的组织情境匹配不同的领导方式。

这一领域的专家菲德勒（F.Fiedler）通过研究，证明情境有利和领导风格共同决定了领导有效性。总的看来，在非常有利和非常不利的情境下，任务导向或者顽固、独裁型的领导者是最有效的；当情境只是适度有利时，人性取向或民主型的领导者是最有效的。

继菲德勒的权变论之后，由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特豪斯提出路径—目标理论，他认为，领导是一种激励部下的过程，领导方式只有适用于不同的部下和环境时，才是有效的。

要实现这种以部下为核心的领导活动，就必须考虑部下的具体情况。现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个性，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。

以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。

如果在不同情景下，对不同的人，能有意识地调用不同的领导方式，针对不同情况对症下药，就能提升领导行为的有效性。然而实际情况是，领导者在使用领导行为的过程中已经形成了自己习惯的领导方式，很难改变，很可能自己都没有意识到，这就导致在使用权变理论作为指导的时候阻力重重。

要理解自己的领导风格，并不是一件易事，需要长期的自我觉察修炼和有效反馈，在这之前，我们可以先利用一些外部工具来了解自己：比如下面要介绍的来源于英国的《领导力干预问卷》。

《领导力干预问卷》最大的优势已经不单单是了解领导风格这么简单，它更是一本有效的领导力行为管理手册，不但可以用于领导者领导行为能力的测评，更可以细腻抑或快速的形式开展领导力行为的改善。

就让我们一起来了解《领导力干预问卷》中获取的6种领导力行为风格及如何干预领导力行为吧。

通过对《领导力行为干预问卷》，我们可以将领导力行为分为六大类，分别是：PR（告知型）、IN（信息型）、CO（质询型）、CT（导泄型）、CL（催化型）、SU（支持型）。

1.PR 告知型：

优点：注重以结果为导向，推动性强，工作效率高。

缺点：如果领导者过度依赖此风格，则下属员工则会逐渐减少工作的主动性，最后成为无能员工。

2. IN 信息型：

优点：更喜欢谈论WHY（为什么），向员工讲述事件背后的原因，与员工讲道理，领导者的信息组合能力强，说服力强。

缺点：会使周围的员工感觉到领导者很啰嗦，容易产生烦躁情绪。当将过度信息量传递给员工的时候，会导致员工因信息太多，而无法快速做出有效的决定。

3. CO 质询型：

优点：对人对事件的标准高，追求细节的精致与完美，在工作中经常会非常敏锐的发现问题。

缺点：偏向于验证事件或人错误，会问员工WHY（为什么），对事件及员工/人员挑剔，因而破坏关系场域，导致训猴习惯的产生及持续。

4. CT 导泄型：

优点：管理中的情商指数。容易识别他人的感受，用心倾听，充满同理心。

缺点：可能在导泄的过程中带出他人的负面情绪，而带来更多的导泄需求。

5. CL 催化型：

优点：引导他人重新认识事件，做出更加适合的决定。

缺点：容易在催化的过程中花费较长的时间，对于重要且紧急的工作会产生较大的时间压迫。

6. SU 支持型：

优点：支持员工及他人的行为，过程中及时反馈。

缺点：容易使员工在行动的过程中对领导者产生依赖，而失去充分的主动性。

本部分作者：安苒Julia

链接：https://www.jianshu.com/p/efe4129bfe09

来源：简书

针对不同的人员、不同的事件采取不同的领导力行为，以达到最优的结果：

具体情境下的使用——

『面对新人』工作中面对新人的时候，他们往往不知道怎么做，我们会采用告知的方式，但是与此同时，我们采用信息式的沟通方式，让他知其然还要知其所以然。这样才能逐步培养下属思考解决问题的方法。告知式和信息式是一对非常好的孪生姐妹。

『下属犯错』下属实际工作中非常容易犯错，这个时候需要用质询的方式来了解具体情况，让下属去反思错误背后的原因，以此防止类似的错误再次发生。但是质询会瞬间激发爬行脑的不安全感，同时引发情绪脑产生大量的负面情绪，对于绩效提升会产生极大的干扰，所以这个时候要迅速的使用导泻式。让他接纳自己，积极的面对困难和挑战。质询式和导泻式一定是互相拥抱，一起前行的。

『面对挑战』当下属在勇于面对困难和挑战的时候，我们会用引导的方式不断引导他去思考更多的可能性，找到更多的资源，让他自己去做决定和判断。我们都知道视觉脑是产生创造力的强大部分，视觉脑的工作前提是爬行脑和情绪脑受到安抚，这样他才会有安全感，呈现有信心的状态，才敢于做出决定。同时用上支持的方式，坚定他的信心，由此可见，催化引导和支持在一起才会走的更远，找到更多可能性，才能开阔更广阔的天地。

对不同个体的使用——

人财｜高能力高意愿

对人财（高能力高意愿）采用告知的方式，非常容易创建不信任的氛围。所以只需要经常使用引导催化式（你的想法是怎样的呢？你认为需要的预案还需要哪些呢？）让他自己做决定自己做决策，同时管理者要积极主动提供支持，让他敢于做决定。用催化+支持来保护好下属。因为这样极品的人财是可遇而不可求的。

人材｜高意愿低能力

人材（高意愿低能力）：比如刚毕业的大学生或者刚转行的员工。也就是这样的下属需要一段时间的打磨才能慢慢成熟。当我们在慢慢培养他们逐渐成熟的时候，对于他们能力真正确实的部分，需要先给予告知，同时让他知其然也知其所以然，就是信息式的沟通风格。当下属得到这些信息的时候，信心慢慢的投入到工作当中，当出现困难和挫折的时候，我们从人才长期培养的角度上来看，我们要对他们进行质询和导泻，让他们在工作中不断思考不断修正。同时要导泻方式，帮助他们缓解情绪，保持高涨的工作热情。

人裁｜低意愿低能力

人裁（低意愿低能力）：当新来的员工如果让他自我摸索，没有给予充分有效的辅导，而当出现错误的时候，常常对他们进行一味的质询，在这样长期的没有安全感的压力之下，他们的意愿度就会逐渐下降，慢慢的进入了人裁行列。这样的人是不能为组织带来绩效的，常常被称为废品。但我们常常发现这样的人未必就是废品。因为他是因为我们的工作方式不当造成的。所以当我们及时发现这个时候，我们常常用导泻的方式来帮组他们处理那些内在坏的情绪，激发他们的工作意愿，希望用这个方式来推动他们回到人材（意愿度高能力低）。

如果在工作中出现真正的废品，完全没有工作意愿和能力的，是因为他的基本的价值观造成的，那我们就需要对他采取所谓的暴力的攻击疗法。就质询+告知，在这样的工作方式下他如果还没有改进，那这样的下属只能听天由命了。

人才｜低意愿高能力

人才（低意愿高能力）：这种人在公司的任职期间比较长，在长期的工作中，能力得到了不断的提升，但是对组织的期待长时间没有得到满足，在工作中产生大量负面情绪，工作意愿度慢慢的降低。你会发现，他的低意愿是因为他内容的负面情绪造成的，所以我们要先处理他的情绪，会用导泻方式来释放他的负面情绪，当情绪处理完毕，管理者与下属建立了一定的信任，我们有责任要让他反思（质询）为什么那么长时间会处于无意愿的状态呢？通过类似的问题既要让他深层次的考虑（引导）他的行为对于自己和组织的影响，同时也需要让他考虑如果改变他的行为。所以还要在工作上给他充分的支持，让他展现自己拥有的能力，支持他做出决策和行动，期待他能逐步向人财（高意愿高能力）的方向移动。

本部分作者：蜚声飞语

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来源：简书

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