一直以来关于人员管理这一领域，各家有各家之言，我也觉得特别有道理，也特别收益。今天咱们来一起看看TOC世界下，人员管理想要强调和突出的点是什么？
TOC中认为，人员管理的核心是尊重，那么我们就要做到彼此尊重，这就包含了给予和得到尊重。这个话题我们会分为两篇文章来解读，第一篇文章主要讲述如何处理日常冲突和权责一致，第二篇文章主要讲述如何带领团队设定并达成有野心的目标。
第一部分：不尊重的体现-忽略别人意见
1.我们是如何陷入矛盾之中的？
我们经常会遇到一个情况。某人提出意见、想法，你说出自己的意见，但是完全被忽略。或者更糟糕的是—你提出一个构想，加以解释，得到的反应是—根本没有反应，完全被忽略。所以忽略别人的构想就是一种不尊重的表现，我们来看下下面的图。
我们从10开始看起，“当某人（创意者）向我提出一个构想，我希望以最好的方式响应他。”这个时候我就必须要确保“20我的响应不会伤害他，不会伤害我们的关系”，因为“15一个恰当的响应保证我不会开罪来者”，这里面的15就是隐含假设。与此同时，为了“10当某人（创意者）向我提出一个构想，我希望以最好的方式响应他。”，就必须“30确保他这个方案实施后不会有不良效应”，因为“25一个良好的响应一定是改善的”。
但此时“35发明家对于他自己的点子很热衷，他关注与点子带来的好处，而往往对任何负面视而不见”，因此会出现“45发明家期望点子备受所有人赞扬，尤其是那些受惠于点子的人”以及“40很多时候我可以找到毛病，合理的批评他”。这个时候就会衍生出50和55的问题。而通常人们会选择妥协“65通常情况下选择沉默应付，或者回复让我考虑一下”，亦或者“70有时候，虽然我知道发明家很敏感，我选择指出点子的负面效果”。而这两者都不是我们想要的，TOC中对于冲突的解决方式一直坚持以双赢为目的。
2.我们要如何来破解冲突？
那么我们来看看，在这个场景之下，如何才能做到双赢，再来看一张图。
图的底部35，45，70与上面一张图相同。而衍生出来的逻辑，大家自己看一下不是很复杂，就不再赘述了。
1）赞扬他的点子
这里面基于“80在接收到赞扬之前任何话都听不进去”，我们如果想要解决冲突，就必须要首先赞扬他的点子，而赞扬一个人最好的方式就是总结他的点子带来的好处，解决了哪些负面效应。只有这样赞扬，才不会让人觉得敷衍，同时会得到发明家的认同。
2）有效批评
正式因为发明家从来没想过会有什么负面分支，所以在批评之前，必须要让他做好准备。同时准备接受批评的最佳方法是明确了点子和不良效应之间的详细逻辑。这里面不容易，我们来看看需要如何来做。
主要分为四步：
第一步：要写出你看到的负面效应（具体的直接的而不是模糊的）
第二步：简要写出点子的哪个部分引发了负面效应，建立因果关系
第三步：如果（箭头尾部-点子），那么（箭头头部-负面效应），因为（隐含假设）
第四步：问自己这些原因，是不是我们实施这个点子之前就存在至今？
1）如果不是，说明实施点子之后产生，在原因和结果的中间
2）如果是，说明是支持性证据（旁路）
一旦你按照这种方式给出了他你自己的想法，他会怎么觉得？他一定会觉得你聆听了他的建议，还尽心尽力给出了帮助，这样避免负面效应的发生，又增进了彼此的关系。
如果发明家的点子本身是垃圾呢，该如何处理？在列出负面分支之后，你应该说“你说得对，但是我们仍然应该面对你的点子所针对的负面效应，他们仍然存在”。这个时候，他离开的时候感觉依然是正面的。大家理解这个了么？下面我们来一个刻意练习，体验一下。
3.建议练习
1.你是一个非常优秀的工程师，昨天工程部主管提了一个非常好的想法，你不知道这个想法从何而来 ，“工程师们的预估时间必须减半”。
2.你颇有信誉，经过很多年努力才赢得的，你是一位很好的工程师，我在提供预估时间的时候总是非常慎重，考虑哪里会出现问题，我提供的预估非常的可靠。即便如此，有时候我还要熬夜加班才能确保按期完成，极少延误。这么多年我建立了准时交货的信誉。
你应该如何回应BOSS的这个想法？
不要偷看答案哦！！！
第二部分：不尊重的体现-授权不足
为什么说没有授权给一个人，就是不尊重的体现？你为什么不授权给你的下属？因为他不知道该如何做好工作，你无法信任他。至少在这一件事情上，你无法信任他。至少在这件事情上，你表现的不尊重他，授权不足就是不尊重的证明。那么你一定会问，那我应该如何正确的授权？
只要我们让机构成员的责任和权利不一致，授权就会成为空话，下面请回答两个问题。
问题1：你的工作上是否有责任和权利不一致呢?
回答：几乎每个人都说，是的。
问题2：你的下属是否因为他们的责任和权利不一致而受害
回答：大部分人都说，没有。
这种隐晦的不一致，说明了我们对这种情况视而不见。如何解决这种隐晦的不一致？如果不解决，授权永远是一句空话。
再想办法解决这种情况之前，要问自己三个问题。
第一个问题：怎样找出责任与权利的不一致呢？
第二个问题：怎样纠正这些不一致？
第三个问题：如何纠正不一致，又可以避免工作改变的痛苦？
下面我们一一来详谈解决方案。
1.怎样找出责任与权利的不一致呢？
也许这个时候有的人会想那我只要精确地定义每个岗位的职责权利就好了。这里面提醒你不要开始精确定义每个人的职位，权利和责任，如果这是解决办法，二十年后问题还多着呢。那么如何不大动干戈，自然的找出所有？
抓住“火头”，什么是“火头”？就是紧急事件，需要马上处理的事情。我相信你一定经历过这种事情，有人找你要求立刻采取行动或做决定。不知道你是否想过这两个问题，
问题1：为什么这个人要来呢？
因为这个火头就在他的职责范围内。
问题2：为什么他这个人要来找他的BOSS？
因为他要采取的行动不在他的权利范围内。
是不是一个典型的责任和权利不一致现象出现了。那么我们如何才能找到责任和权利不一致的地方在哪？这个人一定陷入了一个冲突。那么我们就有办法来解决了，绘制冲突图，对了忘记提醒大家，一定要先救火再来处理问题。
还记得冲突图的组成么？在这里我们要根据这个情况来调整一下冲突图的画法和顺序，更加适应这个场景，让解决问题变得更容易。
我们举个例子来让大家更好的理解冲突图在这里面发挥的作用，以及我们如何来解决冲突。
故事描述：
假设一个干部负责运货给客户，主管付货部。他来找你说：“我今天必须要这个货物送给这个客户”，问题是我不知道要送到客户的哪个仓库，因为客户有多个仓库。过去三天我都无法找到我们负责这个客户的客户经理。 今天是送货的最后期限，现在我该怎样做？
通常我们都是试图联系这个客户经理，并没有找出不一致，一劳永逸的解决掉。不一致发生时就会不断地找我们。
便于大家的理解，我们来解读一下这个冲突图。
为了给客户优良的服务，就必须要保证订单准时完成。
为了保证订单准时完成，干部就必须要打电话给客户，询问仓库地址。
为了给客户优良的服务，就必须要保证客户有个单一的联络点。
为了保证客户有个单一的联络点，就必须要求只有客户经理才能联系客户，其他人都不可以。
马上我们就接着来一个刻意练习：你负责一个部门，中午一个经理来找你，说：“我们遇到一个问题，供应商今早10点才把xxx送来，现在如果想要达到YYY的需求，你就必须批准加班”，请画出冲突图。
不要偷看答案！！！
2.怎样纠正这些不一致？
在找到了责任与权利不一致之后，我们改如何改变呢？直接授权不就完事了。这时候要再提醒大家一下，学习TOC，切记不要考虑局部效益，很多时候，你改变一个人的权利范围，会造成什么结果呢？另一个人的不一致，可能比之前更严重。
这个时候记得不要你自己一个人来纠正这个问题。找到对应的干部一起来寻找解决方法，拿出你自己的冲突图，这里要注意描述冲突图要按照⑤①③②④的顺序来。
我相信你解释完那个冲突图之后，干部一定非常憎恨那个条款。挖出D'和C之间的隐含假设，干部就会挑战这个假设，证明他的情况与假设不同，不会影响到C，因此就会产生新的激发方案，这里你可以引导干部来打破冲突图。
为了保证客户有个单一的联络点，就必须要求只有客户经理才能联系客户，其他人都不可以，因为客户会从不同的人身上得到不同的承诺。
接下来经典三问：
是真的么？ 是
总是真的么？ 不总是
有没有什么例外？ 除非别人不给承诺
这样我们就找到了打破隐含假设的激发方案：如果只是提问不进行承诺可以联系客户，但事后通知一下客户经理。
3.如何纠正不一致，又可以避免工作改变的痛苦？
那是不是问题就这样结束了呢？并不是我们在改变授权的同时，要注意一件事情，并不是所有的人都喜欢权利，当我们给了他们更多权力，他们会说：现在我得干另外一个新活，你改变我的工作，却没有给我更多的钱，我不想干了。
在这个情境下，我们首先要和客户经理确认一下，产生的方案是否可行，这个时候干部不会反感，因为这个方案是他自己想出来的，这样就解决了他工作改变的痛苦。
问题解决了？通常情况下并没有，干部第二天还会来找你，询问如何解决，他想要的无非是确认你是不是认真的，这个时候，你不要去找客户经理确认，直接肯定让他进行操作。
注意：一个系统的好坏，直接决定了是否能够有效授权。
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