最近在一个专业网站看到一则这样的案例，案例问题是这样的：大家好，我是一名公司的HR，最近业务部门入职一位新员工，人还不错，但是试用期业务能力表现平平，马上要过完试用期了，用人部门还是未确定是否需要转正。转正吧，部门领导又怕培养不起来，后续解约会更麻烦；而直接淘汰呢，却又有些不舍，毕竟现在市面上候选人也不多，留着至少能帮点忙。因此想让HR帮着拿主意，是留下还是放弃，或者是否还有其他的更好的解决方法。请问各位牛人，试用期表现平平的员工，我们该如何对待呢？
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笔者看到这样的案例，充分的说明有一点这位直线经理的管理能力和管理悟性确实也是平平。一般情况下试用期最短的也得一个月。在这一个月的时间里，我不知道这位用人的直线经理是否和该员工曾经沟通过，在员工试用期，往往前面一个月是新员工在公司和大家的一个磨合期，磨合期也许并不是试用期那么长或者那么短。这其中包括新员工对企业倡导的价值观的认同、对企业文化的认同、和上司的工作配合的磨合、新员工和公司其他同事的工作协调的磨合等等。显然这位直线经理似乎并没有去好好的引导自己的新下属去适应这一切。没有尽到自己该有的管理下属的职责。
往往新员工刚开始应聘时，可能为了快速招聘到人，所以新员工对于公司的了解其实自始至终只是从企业HR口中听到的大概的信息，一般都带有美化色彩。但是当新员工正式入职之后，开始真实面对自己的实际的工作时，面对当初的判断和现实中环境和工作岗位时，可能往往需要付出更大的努力才能够胜任自己目前所处的岗位工作。
那么新员工这种胜任力从哪来？一是自身的工作专业水平和工作能力，就是你工资构成中基本工资反映的那一项，员工自己过去的水平和能力，那么另一种就是单位的包容度和直接上司的包容度和你的直接上司对下属潜力的发掘。这种后天的工作岗位的胜任力需要一个明智的管理者去激发和发掘。看过最近热播剧《谈判官》的同学都知道，其中有一个画面就是当首席谈判官童薇（杨幂饰演）一个CASE完毕之后回到公司发现竞争对手把业务能力比较强的人全部都抢走了，而留给自己业务组的全是新人，甚至在外人看来都是不能胜任工作的新菜鸟。但是经过上司的一番“说教”加“调教”全部变成了栋才。其实现实中也一样，之所以把部门经理和普通员工区别开来，给他“加官晋级”就是要求他们具备管理自己、管理员工和管理公司业务的能力。
题主说得这位直线经理显然并不具备这种管理能力和对管理起码的悟性。自己搞不定的事情就立即推卸、逃避责任，让人力资源部来决定这位员工的去留问题，也许在现实的管理中往往会出现这样的的事情，企业人力资源部辛辛苦苦招聘来的人才，在刚入职时可能人力资源部的人觉得把新人交给直线经理就完事了，中间缺少了必要的人员跟踪和关怀。其他直线经理也不懂得如何去培养人，人员用的好还好说，一旦出现问题可能就会出现这样的抱怨“你们招聘的都是什么人？”“那谁谁没业绩，辞退吧！”每次人力资源就会接到这样理直气壮的通知，就会变成“猪八戒照镜子，里外不是人”。其实无论在员工管理或者绩效考核中，直线经理才是主角，比如在绩效考核中直线经理需要是绩效的合作伙伴、绩效的辅导员、绩效的记录员和公证员以及诊断员。那么有人会问，活都让直线经理干了人力资源部还干什么？所以人力资源部是整个绩效活动的教练员、资料分析汇总员、人力资源规划专家和企业的战略合作伙伴才对。
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关于试用期。很多人以为试用期没关系想辞退员工就辞退就辞退吧没事的。其实不然试用期不是万能的，也不是你想怎么就怎么的一段时间。很多单位认为试用期不会和员工签订劳动合同，也无需缴纳社保。想辞退就辞退。其实这都是违法的。试用期的员工同样受到《劳动合同法》和《劳动法》的保护，最晚入职次月就要给员工缴纳社保。试用期辞退员工在仲裁中单位需要单位举证的，如果不合格那么你的岗位标准是什么？企业有岗位胜任模型的参照模型，没有岗位胜任模型的，那么之前岗位的标准是什么，如果岗位之前并没有什么标准，那么随心辞退就是违法。就算是正式员工如若企业培训之后还不能胜任岗位才可以考虑辞退。
对于新员工来说，培训真的很重要，一是加快新员工对于企业文化的认同感和快速融入这家企业。还有就是通过业务知识的培训让员工更快的了解企业的战略、经营理念、营销理念和快速熟悉企业的产品，以便将来更好的为企业服务。
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试用期考核与去留。试用期的考核可以从新员工最近这段时间的工作态度以及实际工作业绩还有专业岗位的匹配度等综合考虑。有的人可能天生属于稍微慢热型，其实这种慢热也许更多的来自于一种认识。因为按照“冰山模型”，冰山之上的东西容易被人发觉，但是冰山之下的东西可并不是那么被人发觉。人们常说，“兴趣是最好的老师。”对于试用期的员工，表现平平其实并不可怕，可怕的就是你观察到这个人根本对现在的工作不感兴趣。连起码的工作态度都不端正，这才是决定他是否留下的最主要的因素。
