女王点评：以下是Twenty20创始人Matt Munson自述的创业经历。他的公司前后经历了两次大规模裁员、多次战略调整并烧掉了1000万美元的融资。相信他在这过程中获得的教训对很多创业者都有借鉴作用。
在创业公司中，我们总是不停地谈论“速度”的重要性。但事实上，“一味追求速度”是危险的，它也未必是所有问题的标准解决方案。我们在过去的12个月里，以非常惨痛的代价得到了这个教训。
因此，我们对自己的计划做了巨大的修改。我写这篇文章的初衷，是为了公开分享我们的教训，希望能借此让其他创业团队，避免面临与我们一样的困境。
一些背景
Twenty20是一个非常简单的产品。我们是一个交易平台，为数码摄影师和有需求的机构及品牌之间搭建交易渠道。我们在2014年5月完成了800万美金的A轮融资，这轮融资额度远超我们的预期。
最初，我们没有客户，没有收入，也并没有验证我们的商业模型。在此之前的两年，我们打造了一个叫Instacanvas的产品，这个产品是将人们分享在Instagram上的图片，打印出来：
用户很喜欢我们，但要做这个生意并不容易——利润很低，并且这个市场一片红海。我们此前筹集的120万美元很快烧光了。
在我们的资金只够一个月的时候，我们完成了A轮融资。这个时候，想想账户里躺着的800万美金，我们深深地认为艰难的日子终于过去了，但事实证明我们错了。
在接下来的一年，我们犯了许多早期公司都会犯的错误——我们过早地雇佣了太多高级人才；我们在目标用户画像上花了太多时间；我们低估了解决技术问题的重要性……
但最糟糕的是，这也是我今天最想强调的部分是——我们没有仔细地验证商业模型。我们将全部精力放在了销售模式上，尽管我们那时候认为自己有充分的理由和证据。但我们几乎让公司支离破碎，当然我们也伤了许多人的心。
如果可以，我希望我们能更早更谨慎地测试模型。
我后悔没有保持小而美。我应该在花掉300万美金的时候，已经找到一个真实的、市场导向的、可规模化的产品方向和销售渠道；剩下的500万美金应该待在公司账户上，为接下来的扩张留存实力。
当然，在那个时候我们每一步的行动都是有据可循的。但其实那个时候，也有很多证据应该让我们提前发现风险。
早期讯号
寻找产品方向是需要时间的，如何从Instacanvas的模式转向B2B平台。2015年2月，我们开发出了产品，也有了一些注册用户。这时候我们发现了自己需要的早期讯号。
公司负责增长的头儿和我，花费了好几周给许多机构和创业公司打电话。我们发现，创业总监、设计师和负责市场的人，都并不太喜欢市面上的现有产品，也是基于此他们答应试试我们公司的产品。
这一点让我们欣喜若狂。
由此，我们很快决定去雇佣公司的第一批销售人员。这个决策在当时来看，是非常有效的。
接下来的60天里，两个销售人员每人每个月能带来超过3万美金的订单。如果每个月都能保持这样的速度，我们就能做出非常棒的盈利。更让人兴奋的是，我们检测了预期收入和预付合同的情况，一切看起来都是可行的。
我们的销售团队产生的不仅是账面收入，还能真金白银地收入现金。这对早期公司来说是非常罕见的，我们觉得自己已经准备好了，必须要快速增长、增长、增长。
也是这个时候，错误开始堆积起来。
我们有非常棒的投资人，他们都非常支持我们。这一点，并没有让我强迫自己从“不惜一切代价求增长”的路上走回来。我觉得虽然公司烧钱很快，但我们毕竟也是筹到了许多钱。
恰逢此时，中国股市出现波动。这让我们觉得未来有非常多的不确定性，于是我觉得我们必须要快速增长、快速募资，才能找到下一个安全港。
这种自我施加的压力，即便是出于好的希望（我们当时的想法是要让公司平稳运行）也是危险的——我们跑得太快了。
我们疯狂地寻找销售负责人，这用去了我们三个月的时间。并且这位候选人接受雇佣的条件是，我们需要在北卡罗来州开设办公室，我们答应了这个条件。
此时，我们的员工增长至14人。
事实很快让我们清楚地认识到，在两个地方建立销售团队是非常不明智的。于是，我们关闭了北卡的办公室。12周内，我们因此花出去50万美金。
我们放弃了雇佣另一个销售总监。那时，我们正在用尽所有力气融资，没有时间考虑别的。我们的增长还不错，洛杉矶的销售团队正在持续地创造收入。
2015年11月，我们计划在8周后启动B轮融资。我们必须要动起来，必须要保持增长，同时我们继续在花时间做招聘。
次年的1月底，我们开始见投资人。与此同时，我们继续让销售团队不惜一切代价去做增长做销售。
我们没钱了
我们决定在2016年的Q1完成融资，如你所知的，那是一个很糟糕的时期。当然，我并不是要把所有问题都归咎于外部因素。
我们的公司太早期了，虽然我们有很高的收入增长，但我们归根结底还是一家早期创业公司。同时，A轮的估值也给我们带来了一些麻烦，投资人们并不认为我们当下的收入及由此展开的预测，能够支撑下一轮估值的提升。
我觉得也挺公平的。
我们和董事会达成共识，尝试做盈利。毕竟，我们的销售团队还是做得非常不错的。
4月的时候，公司开始出现问题了，我们卖不出任何东西。我们甚至不知道是哪里做错了，过去6个月的优异数据表现随风而去。这个时候内斗开始了，销售团队指责市场团队，市场团队又反过来指责销售团队；产品经理和工程师们则一头雾水。毕竟在此前的许多个月里，我一直疯狂地在强迫团队里的每一个人去支持销售体系。
以下是我们团队的现金流：
简直糟透了！
（你可以看到四月的时候）我们又花掉了60万美金。我们拼命地在试图解决问题，但前提是我们首先要知道这个问题是什么。我们发现了一些可能的点：
1. 我们过分地依赖单一的收入渠道，如此我们很难发现潜在问题；
2. 过去的几个月我们一直在拼命推动销售团队，所有的资源都在倾斜，当他们业绩不佳的时候，这对整个公司士气的打击是毁灭性的；
3. 销售纪律和流程荡然无存，我们在为过去的快速发展和投入不足买单。
7月，尽管收入在增长，但我们烧钱的速度并没有降下来。这个时候，我们很清晰地知道盈利计划A无法实现了。
更可笑的是，我们时候去回顾A计划的时候，发现这个计划需要在10个月内将销售团队由8个人扩张到60个人。
我们需要支出更多的费用，比如租用更多的办公室，比如与SaaS服务商签许多付费合同，还比如要买电话支持系统。我们有两个招聘人员，什么都不干，只需要招聘销售渠道代表。
回头来看，这一切多可笑。但身处局中的时候，你只会觉得“我的每一步都很正确啊”。我并没有预见到“其他运行得很好的创业公司，没有在早期疯狂扩张销售团队是有充分的理由的。”
我得到的教训
7月中旬的一个周三，我清楚地记得那天很热。我们的核心团队在外开会的时候决定，我们需要做一个新的计划。
我们知道客户喜欢我们的产品，也愿意使用它，为它付费，并将它推荐给自己的朋友。但我们需要一个新的策略，一个让我们不要在感恩节前烧掉剩下现金的策略。
我们决定调查两个看起来有前景的领域：
1. 我们需要稳步拓展“a la carte”业务模式，在这种模式下客户可以直接购买我们的单个图片产品，而不需要再让销售人员介入太多（我们以前是推包月服务的，模式变动的意义在于我们可以推动内部直接销售）；
2. 我们的企业客户仍然在增长，而且不少是大型企业。
因此我们做了个计划：
1. 将团队整体人数从50人削减到20人；
2. 解雇大部分销售人员，只保留做企业订单的5名销售人员；
3. 继续保留服务团队，我们认为这个团队有利于企业订单增长。
与此同时，我们开始尝试销售面向中小企业的自主订阅服务。
基于上述种种调整，公司所有经理级别的员工，在周日的下午齐聚一堂，我们需要一起敲定裁员的细节。尽管因为过于野心勃勃的扩张，我们犯下了许多错误，但我还是蛮自豪的，管理团队仍然为在公司的每一个成员考虑。
但这还不是最可怕的。我们在那一天裁掉了64%的员工，我们将销售团队的全体成员召集到一起，公布了这个消息。除去留下来的5名员工，剩下的30人都用震惊的眼神看着我，他们的脸上写满了失望和不屑。
尽管我们非常坦诚地向团队解释了为什么我们会做这样的决定：过去几个月的公司财务状况，我们需要达成的目标，以及不断上升的公司支出……
这些被解雇的人也并不会觉得失去工作是OK的。
整件事，都是我犯下的错误，因为我是CEO。是我，决定聘用他们当中的每一个人，也是我，亲自给他们当中的不少人做了培训。离开的这些人当中，许多人表示了感激，但也有许多人非常生气。
他们在邮件、短信上发泄不满，有的人去攻击留下来的人。但你也不能说他们是错的，我辜负了他们、公司辜负了他们。我花了许多时间去阅读他们的每一个留言，但我依然不知道怎么回应他们才好，也许写这篇文章就是我的一种尝试吧。
继续前进
接下来我们要重新开始了。带着剩下的20人，我们召开了一次2天的会议。
在会上，我们尽量让一切讨论公开而真实，也让人们发泄，进而一起寻求接下来的前行之路。事实上，这个做法起效了。
2016年7月25日，我们推出了首个自助服务引擎。令我们吃惊的是，这个产品达到了过去35个人完成的销售任务。
与此同时，我们的5人企业销售团队还有很艰难而漫长的路要走。他们聪明而又野心勃勃，但很快一些信号让我们发现这条路是昂贵而复杂的。
我们曾向留下来的团队承诺，上一轮大规模的裁员是为了避免接下来因为资金紧张而导致的进一步裁员。由此，我们可以给我们几个月的喘息期，去验证企业销售或自主服务的模式，哪一个更好。
四个星期之后，我们发现，自主服务的模式非常有效；而企业销售模式则复杂、昂贵，且充满变数。
在这个时刻，我们应该选择哪条路就非常清晰了，但这仍然是一个非常痛苦的抉择。
越来越艰难的抉择
再一次的，管理团队在外开了一次闭门会议，我们需要就下一步的行动进行争论。
1. 我们做好了孤掷一注的准备吗？在只有四个星期数据的基础上？
2. 我们给了企业销售组足够的时间证明自己吗？
3. 如果我们选择了自主服务模式，我们的服务团队要干什么去呢？我们的小客户会需要服务吗？
我们花时间权衡了企业销售组和账户管理的费用。回头来看，我希望我们能更早地完成这个权衡。
我们的共识是要尽快实现盈利，越快行动越好，但这也要基于我们的数据。于是，我们决定全力以赴地去做自主服务，这意味着我们又要裁员了，40%的员工会被解雇。这些人与我们的感情无疑是深厚的，我们共同度过了第一次裁员，我们一起讨论了公司转型，我们一起探讨了如何啃下大客户这块“硬骨头”，我们一起经历了其中的起起伏伏。
直到今天，我对团队成员的感激也是无比深重的；但其中仍有许多遗憾，我应该做得更好。
作为CEO，我的工作就是让业务稳步向前，让我的团队能靠勤劳获取立足之地。我试过在高增长的同时让业务稳定。我甚至将“小步快跑，打破常规”的横幅贴在办公室的墙上，并将公司命名为“快速实验室有限公司”。
这充分说明了我无比相信速度对初创公司成功的重要性。
但如今，我的观点已经发生了变化。速度不是问题，学习的速度才是。对于学习，你需要慢下来，莽撞之人总是会走更多明显的弯路；当一个团队一心只想向前的时候，做的许多决定往往都是错的。
我所创造的“速度文化”几乎毁掉了公司，通过调整步伐，我们不是在回避问题，而是在寻求更好地创造机会和可持续地发展：
1. 更快地尝试；
2. 更快地学习；
3. 让我们的客户更快乐(用客户口碑来衡量）；
4. 做更多的收入。
我的商业教练，他曾经是一名拳手，他告诉我：在商业里有时候“一时的慢是为了未来的快。”
我总结的教训
如果可以，我希望能与过去的我更早地分享这个经验。但我不得不说，这些经验并非“万金油”。这些经验不一定适合每一个公司或者任何一种情况。当你运作自己公司的时候，我相信你会做得很好，我只是希望我的经验能够在你头疼的时候能提供一些想法：
做市场导向的产品与基础建设，然后再去规模化。
当我们已经有付费用户，并且知道如何抵达这些标杆用户时，我们可以认为一个产品是市场导向的，并且可以开始做规模化。
这个时候，也许你需要适当降低自己的速度，打好基础，而不是莽撞地冲上去。在此之后，再去雇佣你所需要的部门负责人，打造规模化所需的必要工具，清晰分析数据，保持较低的支出。
在早期完成重大战略方向的选择。
以我们为例，决定去做自主服务模式，就是一个重大的战略选择。我们浪费了数百万美金去雇佣和训练销售团队，而如果我们在早期做过数据测试，我们就能发现正确的道路在哪儿。
我们往往匆忙地冲向看似可能的道路，因为这个选择无比容易所以看起来格外诱人，但你要记得“学会说不”是一个很重要的技能。
花时间寻找线索。
最近，我独自去爬了一次山。结果在花费了两小时后与丛林搏斗之后，我发现有一条小路就静静地躺在离我不到20米的地方。
我以为我走在正确的路上，但当我抬头看路的时候，我才发现，另外一个徒步者正走在正确的路上。有时候，花费一些时间抬头看路，你会发现是非常值得的一件事。
尽早地全面地核算成本。
“要做不容易扩展的事情”，这个建议来自著名投资人Paul Graham，我觉得我也能理解这个观点。
但做这些事情的同时，你每时每刻也在投入公司资金。尽早地全面地考虑这些支出，包括员工医疗支出，软件使用的费用，管理费用等等……
花钱的地方永远比你想象中要多。
即使市场繁荣时，也不要依赖融资活着。
即使市场一片繁荣的时候，也只能把你的半条命寄望在公司融资拿来的钱上——这也是我事后总结最大的遗憾之一。
我是一个来自密歇根小镇的男孩，也曾在完成A轮融资后发誓我们不成为一个“烧光现金”的公司。但尽管我发过誓，前文所述说的一切还是发生了。这让我意识到，无论融资多么容易，我也不能把全副身家赌在融资上。
目前
回溯过去，尽管后悔和羞愧，但我仍然满怀感激之情。我感谢我的团队和投资人陪伴我度过这一切。对于那些因为我的错误决策而离开的员工，我很抱歉辜负了你们的期望和信任。我希望我之前能做得更好一些，仍然地我很抱歉没能给你们的职业生涯更好的回报。
如今，我们正在痛苦之上重建Twenty20的未来，公开这些教训是希望我们能继续向前。
创业是一场充满挑战的旅程，我也衷心地希望这些经验能对同是创业者的你们有所帮助——让你少一些煎熬，让你的创业之旅更加顺遂地抵达成功的彼岸。
我们猜你还喜欢看：
《创业性冷淡》
创业之路必然是坎坷而艰难的，如果你想认识和你志同道合的创业伙伴，欢迎扫描下图中的二维码报名参加我们这周五在深圳举行的创业者狼人杀聚会：
你可以相关通过以下方式联系我们体验免费BP点评服务或者给我们投稿：
-在“金融女王”微信订阅号（ID：FintechQ）里留言；
-发邮件到fintechqueen@163.com；
