“领导，过去一年我很努力，所以我想……”，在他部门这类邮件不多，极限也就每人一年一封，一年几十封而已。作为邮件中领导的他，每年数千上万封邮件，但这仅仅的几十封邮件却隐藏了他一个年头下来三分之一甚至更多的精力所在。因为“人”在他的心目中就是最核心以及最具价值的资源。
这是一个“人才”竞争的社会
说起人才，他会认为每个人都会有对自身价值高估和因为嫉妒而贬低别人价值的主观性，至少他觉得自己曾经就是这样，为什么是曾经，因为现在他更偏向让市场说话。面对这类邮件，他首先会尽量避免自身“我觉得他值……”这类主观性思想。因为这类思想多少会隐藏着自身什么都懂的思想，很容易让他陷入僵局成为企业或团队发展的瓶颈。他会认为真正的管理者不是去管别人，而是被别人管的。因为真正面对市场并一直努力实践着的人是他团队的成员，他真正的核心工作就是为他部门的同事服务，努力为他们打造一块滋润的土壤，让他们朝着共同目标发挥他们最大的价值。所以，在工作中，他几乎不会垮领域给同事们作决策，他永远不觉得自己比当前专业领域的同事更加专业，他最怕的就是阻碍了同事们的“主观能动性”。也因此，他会非常喜欢跟同事们交流，认真细心地听取他们各种意见和反馈，尤其是关于这类邮件的谈话，干货满满。所以说，一个团队的组织架构不是领导随便可以拍板说了算的，而是依靠一伙面对市场脚踏实地干事的员工去决定的，并跟随着市场的改变而改变。很多时候他会被应聘者问到关于他们组织内部的升迁机制问题时，他都会很坚定地告诉他们：“如果我现在给了你肯定的答复，那么我也可以很肯定地跟你说，我是在给你画饼。所以，我可以跟你介绍一些关于我们目前组织架构现状的一些事实信息，但组织架构会随时因市场和你们做事的风格或思想等因素而发生改变，所以另一个事实就是，你未来的价值你们自己决定，好比如部分技术人员会比管理者薪资高，组员不一定比组长薪资低之类的现象”。
尽量客观的人才价值线
从他以上的角度可以知道，他从不把员工看做成本，而是最核心的资源。所以，当他面对这类邮件的第一反应并非什么成本压力，而是隐藏着一种企业或团队总体价值提升潜力的喜悦。为了尽量降低主观性的影响，他会根据部门去年的营业情况和未来一年的经营规划以及结合当前团队的阶梯性计算出当年每一位同事在企业的“客观”薪资线。当员工提出自身要求的时候无非三种情况：
情况一：员工的要求大于“客观线”
我觉得这应该算是比较普遍的一种情况，如果他面对这种情况，他会十分期待这位员工为当前组织带来超额价值的潜力。他提到过，他作为管理者最害怕地就是阻碍了同事们的发挥，并且最困难也是最痛苦的是他要主观地为每一位同事在企业未来一年定一个最高薪资预估值。这个“估计值”除了隐藏着他要承受的部门利润率风险外，最大的风险就是他会扼杀或错过了一个真正有价值的人，这是一个管理者最大的失败之处。本质来说，管理者与员工之间同样是一种市场交易。面对市场，他始终会站在对方的角度思考，真正能持续地做好生意，就是始终让对方“盈利”。跟员工谈薪资也是一样，如果让一个员工带着受委屈的姿态做事，永远不会做好，也肯定不会长久。实在说，这类话我确实听了不少，马云也说过，但怎么做确实是一种考验。市场难免会存在风险，而他所做的就是如何在企业和员工之间共同承担这个风险的平衡点，这也是他一直在努力实践的目标。让员工自己也承担一定的风险，并非想压榨成本，而是他一直秉承着一种“为自己打工”的理念。从别人以及他自我挖掘的实践中得出，把自己抛身市场并面对一定的风险，对个人无论观念以及发展来说，是一种最优发展策略，况且风险跟收益是对等的。
情况二：员工的要求等于“客观线”
这算是市场交易中最理想的情况，一个愿“买”，一个愿“卖”。当然，面对这种情况，我会非常坦诚我自己对他的最高预估的薪资。我说出的这个最高预估值并非让员工后悔，而是让他更加有动力和激情，因为这个最高预估值隐藏着我和他对未来的信心，并且一直有效，如果他能在未来一年努力并达到组织的预期，这将会成为他奖金的一部分，并且没有上限。所以，月薪跟年薪不是一回事，也确实就是这么一回事。
情况三：员工的要求低于“客观线”
说真的，在市场上这情况应该不多见，但我确实遇到，我把这类同事归为保守派或悲观派。我会尽最大地努力去挖掘这类同事的内心世界，并试图激励或改变他们。我知道改变一个人很难也有时候吃力不讨好。但如果他是值得一起共事的同事，为会尽力我最大的努力去做，不仅仅是因为他，更是为了我们团队，因为我更加希望每一个同事都是积极、乐观、自信，这是做好事情的重要前提。最受用的手段就是在他的要求之上提高到我认为合理的“客观线”，这种人最受不了就是怕自己没有做出自己匹配这个薪资的价值而更加努力。
如果员工离职了怎么办
员工离职原因无它，钱不够或受委屈了。作为管理者，他会认为，如果他让企业或组织会因为一个员工离职而大受影响，他就是一个失败的管理者。换句话说，无论少了谁，地球都会转，包括他自己。这是一个最基本的管理原则，回到这个问题身上，他会想天下无不散之筵席，他也曾经对他的领导说过，我们能在一起行走，是因为我们目前的方向是对的，但不代表一直都是一致的，离别只是下一次相聚的开始，好马有机会一定会吃回头草。这种回头的案例，他就有。面对市场，没有谁好谁坏，大家都是朝着共赢的目的去做选择。因此，他会把员工看做一种资源，他更会把离职的员工看做一种更加重要的资源。
