文/美遇生活美学
这本书就是商业金句集，每句话都包含哲理，简介有力！
看穿商业的本质
有时候，商业就是一个信号学的世界。抓住信号，看穿本质，才能准确地切入市场。
0一个时代，最先锋的理论一定是军事理论，而不是商业理论。因为商业的输赢要钱，而军事的输赢则要命。显然，军事理论比商业理论更具有先锋性。我们用军事战法做商业，也是战术打法的一种降维攻击。
小站练兵给我们的启示就是，当我们跨向一个新的领域时，与其改造旧部，倒不如在体系外组建一个全新的团队，从零开始，让他们承担起开创性的业务。我们也希望学习这种方式，孵化出一批生猛的团队，在中国IoT的进程中起到关键性作用。
蒙古人打仗跟狼群出击很像，他们非常有耐心，一定要等到最佳战机出现的时候，然后突然发动进攻，一击必中，一战必胜。这就要求决策者要有耐心，找准时机，并且行动要非常快。这就是首战即决战的逻辑。
现在做商业，先锋性非常重要。一旦一家企业具有了先锋性，（1）它可以吸引最顶尖的人才来做出最好的产品；（2）会吸引更多投资人的关注，可以融到大量的资金；（3）会引起更多媒体关注，高曝光度有助于品牌的传播与塑造。也就是说，先锋性可以自然吸引很多资源，随着资源的聚拢，势能就出现了。
用降维攻击的方法，有三大好处：第一，是将更高、更严苛的产品标准带入传统产业，打破了原有产业的舒适区，产生了鲇鱼效应，激活了一个产业，改造了一个产业。比如，用做手机的标准去做家电，这个思路帮助我们在很多产品细节上实现了突破。第二，降维攻击时目标会设定得更高，否则会给人以“丢人”的感觉，高目标就更容易产生高质量的产品。第三，没有思维的天花板，可以用阿甘精神创造一个又一个奇迹。
谁又能知道未来万物互联时代，商业发展的态势到底是什么样的？没有人可以准确判断未来的一切。在这种状态下，生态布局的好处在于，通过生态的自我更新、淘汰、进化，自然形成未来的良好局面。
物联网分为两个阶段：第一个就是连接，所有设备都是互联互通的，都可以用手机来控制。第二个就是智能化，即AI阶段，这将是物联网的下半场。这些所有设备连接之后，收集到大数据，通过大数据分析，越来越了解你的使用习惯，也越来越清楚如何对你发出的指令精准响应，在你毫不知情的情况下，为你提供的服务也越来越贴心。
传统互联网解决了空间的问题，无论你身处上海或北京，美国或日本，都可以“天涯若比邻”。移动互联网时代，人们解决了时间轴的问题，无论是在餐桌边，公交车上，或是坐在马桶上，都可以拿出手机来上网，没有时间的局限性。移动互联网让人类得以解放，一旦时空被打破，可给商业提供巨大的空间。所以我们看到，移动互联网时代比传统互联网时代创造出更大的价值。
随着移动互联网向物联网时代迈进，电商又面临新的革命。电商演进的路径是：自由市场式电商—百货商场式电商—品牌电商—遥控器电商。我们相信：离人近的打败离人远的，高频次的会打败低频次的，主动的会打败被动的。
为什么好的产品如此重要？对于任何一个企业，从0到1是最难的过程，好的产品就是那个1。有了好的产品，营销、品牌、渠道都是1后面的若干个0。但如果没有1，有多少个0都没有用。
我们越来越开始用金字塔尖的方式来思考问题，因为金字塔尖的问题反而更本质、更清晰，金字塔底部的问题则是细碎又烦琐的，反而容易让人产生迷惑。一个好的产品经理如何从金字塔尖思考？从上往下看，首先，要理解一个时代的主旋律，理解消费的变化趋势；其次，是看清产业的现状和问题；最后，是具体到产品端，要做高品质的产品。
大消费时代的特点是：从炫耀性消费到轻奢主义的流行，从追求价格高到追求品质高，从购买商品向购买服务转变，从满足物质消费到精神消费的迁移。
我们最终的核心竞争力在哪里？应该就是用速度拉开距离，用规模来降低成本、稳定供应链，用海量的销量和口碑最终获得品牌的认可度。
消费升级的本质不是价格，而是品质。如果想把消费升级作为赚取暴利的机会，那么很可能选错了道路。
处于补缺消费和面子消费之间，是一个从有到优的过程，注重产品品质，但又不至于盲目崇拜大品牌和奢侈品。消费升级，本质就是要求今天的产品要足够好，解决从有到优的问题。
中产消费的特征是理性消费，每一分钱都超值。只为品质买单，为自己喜欢的产品买单，而不是盲目追随奢侈品。
如果一个产品企图在成熟的市场中夺得较大的市场份额，痛点就不能局限在产品端。解决产业级的痛点事实上会为企业在市场竞争中创造一定的时间优势，让产品在行业之中具有更稳固的地位。即便我们后续会遇到其他厂家跟进甚至模仿，但差距始终都会存在。只有不断开拓求精才是真正的王道，一个产品只有经得起专业的推敲才能真正走得更远。
做高品质产品，要紧紧抓住这两个发力点。要么极大地提高效率，使得效率能远胜于竞争对手，省去用户的麻烦、节省用户的时间和空间；要么设法带来超出用户预期的体验，给用户带来惊喜，也给用户一个可以分享给亲朋好友的好题材。
商战这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率的最大化—这是商业的本质，也是小米创业的初心。小米的售价，为什么比很多企业的成本价都低？本质只在于两个字：效率。效率隐藏于每一个细节当中。通过对每一个环节的改造或创新，把一个企业的效率做到极致。
打出来的生态法则
小米的生态链不是规划出来的，是打出来的。小米生态链就是从点做起，积累经验，逐渐向外摸索。
本质上，小米生态链做的是孵化，而不是投资。我们是用小米的资源帮助这些企业做大，孵化成功就意味着投资的增值。
小米生态链的作用就是要做企业的放大器，让生态链上这些名不见经传的小公司迅速脱颖而出，在新兴领域用1～2年时间就达到成熟状态，成为行业的第一或是第二，并且加速传统市场的新陈代谢。
小米今天的生态链，就是用投资的方式来寻找我们的竹笋，然后把整个生态链公司变成一片竹林。生态链内部实现新陈代谢，不断地有新的竹笋冒出来，一些老了的竹子死掉也没关系，因为竹林的根部非常发达，能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。
小米向生态链公司输出资金、价值观、方法论和产品标准，只有“小米＋小米生态链公司”才是一个完整的小米生态系统。
小米对于生态链而言是一艘航母，为其提供多层面的平台支持；生态链公司对于小米，是后院的金矿，增加了小米的想象空间。小米与小米生态链公司的关系，就是在不同的阶段，互为彼此价值的放大器。
小米生态链最终的目的是：培养出一支支能征善战的队伍，把他们放到大的市场环境里去参与角逐，每一个企业都有适应市场变化、长久生存的能力。因此这种微妙的竞争，必不可少。
小米孵化生态链企业的模式，很重要的一个出发点就是速度。我们一开始就把小米的资源开放给生态链公司，让它们在创业初期考虑如下两件事：一是做好产品，二是扩大规模。一开始不用急着做战略、做布局。总想着明天是否会遇到困难，那干脆别干了。不知道怎么办的时候，就拼命往前跑。世界变化太快，在这个过程中什么都有可能会出现。如果在资金链断掉之前，企业能跑到一个平流层上，它就成功了。
商战是一场精密的战争。竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。
做品牌，时间是无法回避的一个维度。小米只要坚持自己做产品的那份信念，不要着急，不要把自己搞乱了。十年，十五年，也许更长时间，米家品牌一定会深入中国消费者的潜意识。
其实小米生态链的投资、孵化，就是一种典型的共享经济的应用。创业团队从零开始，通过“共享”小米的资源，他们只需要专注于做好产品，不需要考虑供应商、渠道、设计、市场等等，我们可以为它们提供帮助。甚至在创业初期，它们都不必考虑品牌，只要它们的产品足够好，价格足够低，我们就允许它贴上小米的品牌。等创业团队做大了，成为大公司，又可以成为小米未来的资源。共享经济的本质就是互为放大器，1＋1的结果可以远大于3。没有人能绝对精准地判断未来，但可以相对准确地捕捉未来的方向。我们在对未来趋势进行基本判断的基础上，尽量多去布点。就像我们最初设想的，投资100家企业，进入不同的方向。未来10年，我们投资的公司未必都会取得成功，可能有的倒闭了，有的做大了，有的合并了。最后如果有二三十家企业成功，对于小米的未来都是一种保障。
生态链很多产品都具有跨界的特点，我们面临的难题是，因为跨界，没有特别准确的国家标准或是行业标准可以参考，这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候，就按照这个标准进行检验。
小米有一些思考方式，有一些基本原则，但这些不足以成为别人可以照搬的方法，更没有一整套方法论可以贩卖。没有一家企业的成功可以复制，小米是“打”出来的，不是按照成功学理论“画”出来的。
在小米生态链上，兄弟企业在产业链上下游之间的配合很默契，大家有基本的信任，不需要再花时间相互了解、谈判，时间成本、信任成本都很低，这是这个链条效率提升的重要因素。同时，每个“兄弟”的出身并不同，于是兄弟间的合作，可以有很多充满创意的形式。
我们不画地为牢，以免让大家生活在温室里。我们的态度是“保持微妙的竞争”，没有小生态里的竞争力，就没有大市场里的竞争力，这样的企业一定不是市场上真正需要的企业。
创业团队采用“全民持股”的方式：你们把公司做大，你们的股份也会变得更值钱。这对于创业者来讲，是非常有吸引力的。激励机制设定好，创业队伍就会生猛地往前冲，抢回来的都是利益。
生态链公司还有一条特色规定，就是小米所投的生态链公司，在上市之前不分红，现金全部留在生态链公司里，让它们继续快速发展壮大。其实我们投资最终的目标，也不只是从这些企业的发展中获得投资回报，而是要帮助小米在IoT时代提前完成布局。这一点上，我们与其他投资机构都不同。我们不看短期利益，只注重长期发展。
小米与京东和天猫有着本质的差别。京东和天猫只是电商平台，它们搭建起了厂商与消费者中间的桥梁。而小米的模式是“前店后厂”，我们是在卖自己的产品。这两种模式的本质差别在于，小米在自己的前店后厂模式下，产品流、资金流、信息流，这“三流”是在小米与消费者之间直达的，没有任何中间环节。
从这三流直达来看，其实都指向一个主题，那就是效率。运用互联网工具提高效率，降低成本，做打动人心的好产品，全力提升用户体验，是小米供应链在设计上的主要考量。
小米有一个特色的做法，叫作“保持逆境状态”。我们觉得要有勇气让公司处于“逆境”中，不能让自己过得太舒适，这是保持战斗力的一种方式。
思维模式的交叉解开了每个人因为教育所产生的思想枷锁。或者，世界上没有大公司、小公司之分，只有创新公司和非创新公司之分。“美第奇团队”鼓励成员跨部门，鼓励多元背景的融合，这些都是在打造创新环境。小米生态链公司就是具有这样“气质”的创新公司。
这是小米想达到的理想状态：用户可以绝对信任米家的品牌，只要是米家的，一定是好用的，有品质的，性价比高的。为了把品质和价格的优势再放大，小米比Costco（好市多）的平台模式更进了一步，即“前店后厂”模式，所有商品自己生产。
严格把控，荣辱与共。米家的品牌是靠一个个高品质产品换来的，需要所有生态链企业共同去加分，而不能每家都去透支、减分。品质是这条大船的生命线，任何时候、任何情况下都不能忽略，即使我们要保持低利润的状态。生态链这种模式，最怕的就是猪一样的队友。
产品为王
定义产品的时候，小米生态链要有战略上的考量，产品是实现战略的最佳载体。我们可以把移动电源称为“战略型产品”，它和一般意义上的爆品不太一样，具有更强的“连接性”和“衍生性”。
小米认为产品的最高境界是元产品。元产品的一侧能聚拢海量用户，另一侧能吸引众多的产品和服务。从一个元产品开始，企业能够形成生生不息的生态系统，就能实现“一生二，二生三，三生万物”了。
设计要“讲理”。为什么是这个造型？为什么电子器件要这样堆放？为什么是这个颜色而不是其他？我们相当理性。硬件的设计，绝对不能像纯艺术品那样，只考虑造型的美感，不考虑生产、使用等因素。所以，在我们的设计中，有70%的理性，30%的感性。
在合理性的基础上，还要追求产品的美感。什么样的产品会让用户觉得美？相由心生。技术美学是“相”，硬件合理性是“心”。设计要符合硬件产品的合理性，并把这种合理性用技术美学的方式展现出来。这就是小米追求的合理性最大化。
米家的产品仿佛有着同样的基因，外表看上去那么统一、协调。品类繁多，却绝不凌乱。没错，一看就知道它们是“一家人”，它们的基因就是“极简”。在合理性之下，我们设计的另一个重要原则就是极简。
极简并不是小米独有的特色，硬件极简化正在成为新的潮流，减少一些刻意的雕饰，砍掉古怪的造型，对生产制造的良品率和成本控制都是非常有利的。
低调、自然、不突兀，以满足大多数用户的需求，力求在每一种装修风格中做到百搭。我们就是要让产品回归它们原本该有的模样，不出挑，不出奇。我们绝不做视觉的杀马特。
在我们设计的过程中还有一个原则：如果遇到不成熟的新技术，或是会给用户带来困惑和增加麻烦的新功能，我们会果断砍掉，甚至整个项目都停掉。我们的产品是为用户解决问题，而不是带来困扰的。
小米设计上的又一个原则：我们不自嗨，不炫技，不会为了追求所谓的最新、最酷，而不考虑实际使用的效果，更不会为了追求所谓的新技术，将成本强加给用户。
直觉化设计：科技水平的提高是为了给人们的生活带来便利，而不是制造麻烦。技术虽然越来越先进，但应该以更傻瓜式的应用提供给用户。所以我们在设计产品的时候，都是默认用户不会看说明书，从设计的语义引导上，能让消费者一看就明白怎么操作，有可能会具备什么功能。
干掉说明书并不是说不提供说明书，而是要尽量减少用户的麻烦，这就要求：首先，在设计上尽量采用直觉化设计，让产品使用起来符合人性的特点。其次，通过一些快速引导语帮助用户在最短的时间内了解产品。最后，无论我们自认为产品已经设计得多么直观，也要考虑到所有的用户。
做高品质产品的最大诀窍是少做产品，只做精品。“机海战略”的后果是企业有限的资源被分摊到数十款产品上面，很难做出真正意义上的精品。我们的打法是只做一款，精准打击，用所有的资源、人力，全力以赴做好一款。所有的希望都集中在一款产品上，可以说是置之死地而后生，全力出击，一击制胜。
小米选择投资的领域，一定要存在不足和痛点。痛点程度越深、出现频次越高，解决这些问题带来的产品势能就会越大。小米生态链的体系下出现过很多爆款产品，基本盘就在于它们的核心功能切中了用户的痛点，而且痛点解决得足够好。
为了做出创新产品，为了具有更高的产品品质，很多情况下我们不能延用原有的生产线。因此我们与生态链企业还会共同投入研发新的工艺，对生产线进行改造，甚至有的供应商会按照我们的要求进行厂房的装修、生产线的布线，按照我们的建设需求去购买新的设备。
在小米有一类人，这类人在小米和生态链企业中还有很多，他们天生对产品外形非常敏感，眼睛刁，有精神洁癖，容不得一点儿瑕疵，不以普通消费者的视角去看产品。他们经常是流程上最拖后腿的人，但如果没有这类人，我们的产品就无法上升一个层次，就会变得平庸。
在小米诞生的第一天，我们就追求真材实料。在小米生态链上，这也是我们的天条，选用最好的材料，给用户惊喜。
有一个很悲催的事实，从小米手机1开始，小米和小米生态链上的每一个新产品发布会，都会有一堆改锥等着我们，这就是拆机。一开始我们是被拆，后来我们就开始主动拆。久而久之，这些改锥把我们逼到死角，我们没有退路，必须把里子和面子做得一样精致。
商战是一场精密的战争。
竞争包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。每一个维度，都关系到整场战争的成败。小米发展生态链的这几年，打的就是一场多维度的战役，每个维度要高度配合，缺少任何一个维度，都有可能造成整场战争的溃败。
团队维度。聪明的人在一起做事，分歧很少，因为大家都抓事物的本质，不会在细枝末节上纠缠。聪明人懂得相互信任，团队协同作战，如果不能充分信任，仗是没法打的。这里面要特别强调一点，很多领导招人时都愿意招能力不如自己的，但在小米绝对不是，我们愿意招各个领域全球顶级的人才。
第二个维度是品牌。我们觉得互联网时代企业不是追求品牌大，品牌响亮，而是要追求品牌“温度”。品牌要有个性，与用户之间可以沟通、互动，让用户时常可以感知得到。小米就是一个让用户深度参与的品牌。
第三个维度是产品。其实，任何一个企业想要成功，必须要有好的产品，找最优秀的人才也是为了做出最好的产品。我们说一个企业从0到1的创业过程，就是做出一款好产品的过程。做出了好产品，1之后就可以加很多个0。但没有好的产品，没有前面的这个1，后面有再多的0最终也还是0。
第四个维度是供应链。小企业总是感觉对供应链没有话语权，受供应商摆布，大企业又总是压榨供应链。这两种都不是最好的状态。企业与供应商之间应该是博弈的关系，中间需要达到一种平衡。这种平衡使得双方的效率都达到最高。
第五个维度是渠道。企业与渠道之间也是博弈的关系。没有互联网的时候，国美和苏宁这类大的销售平台对厂商的挤压很严重，我们听到过无数家电企业抱怨，那是个渠道强权的时代。但有了电商之后，各家电商之间争先抢夺资源，线上与线下也争抢资源。同时，企业与渠道之间的博弈也变得更微妙，比如京东众筹平台与在上面发起众筹的企业在博弈，天猫与各个品牌旗舰店也在博弈。有的时候是渠道强势，有的时候是品牌强势。小米创业初期，以线上渠道销售为主，就是出于效率的考虑。现在我们布局线下店面，也要以效率为第一要素，模式不同于传统的线下店面。
第六个维度是用户。传统企业可能有几千万甚至上亿的用户，但那些用户没有任何价值。我们曾经跟一个传统大家电企业合作过，他们说自己的数据库有1亿多用户的信息。打开数据库一看，里面只有电话号码和家庭住址，没有邮箱，没有微信号，绝大多数电话号码都是座机号码，甚至相当一部分是6位数字的老座机号码。现在有价值的用户群，需具备几个要素：一是海量的，二是持久的，三是活跃的，四是可画像的，五是可持续消费的。
第七个维度是资本。资本对于公司成长最大的贡献是加快扩张速度。以前企业要发展需要慢慢积累，积累到一定程度才能扩张。现在，资本可以帮助企业先扩张，不必为了资金错过最好的时机。德哥常说，在公司决策过程中，所有用钱能解决的问题，迅速用钱解决掉，因为花钱干一件事儿的成本是最低的。拿到钱的途径有很多，找投资人，或是银行，但品牌、用户、好的产品等等，都不会有人给你，而且用钱也买不来。用资本换时间，把融到的钱尽快花掉，在极短的窗口期保证你的企业跑到平流层上去。
最后一个维度是社会影响力。这也是势能的一个重要方面。
在每一个维度都追求效率提升，所有环节密切配合，在保证产品品质的前提下，把成本降到最低。
公司之间的竞争就是一场精密的战争，有多个维度，核心是什么？
我们觉得这场精密战争的核心就是效率。每一个维度，每一个环节，都必须追求效率最大化——这是商业的本质，也是小米创业的初心。
