先说两个例子。
第一个例子，我前段时间参加公司针对建设欧洲分支机构的进度汇报。负责人在汇报中提到了原本定位为研发中心的欧洲分支机构现在可能要重新定位为集销售与研发一体的分公司。不同的定位涉及到不同的手续与人员配置，所以很多工作需要从头重新来过。
第二个例子，我想也是很多人经历过的，有无数次，煮好了咖啡，打算熬夜做PPT，几个小时还在第一页改来改去，好不容易做完，却被领导批“没逻辑、做得慢、审美差”，听得最多的就是“重做！”
这就是典型的“实干型低效”，对于实干型低效，我总结的定义是：个人或组织在没有明确的目标愿景和计划方略的情况下便着手开始推进某项工作，由此造成返工、停滞和浪费的现象。
中国人的聪明与勤奋是毋庸置疑的，中国在世界舞台上的快速崛起，很大程度上得益于中华民族的聪明与勤奋。说一个事实，我所在的公司，其海外分公司在招聘的时候，更喜欢招当地的华人，主要原因之一就是华人更勤奋。
但是，“实干型低效”在中国人身上也确实更加明显。
往大了说，政府几十亿上百亿的项目，有多少是领导拍脑袋定的，做到一半做不下去，或者勉强完成了，却成了摆设，花了纳税人的钱却没有发挥实际作用。有多少地方政府的法规与政策，发布之后引起群众的不满，反复修改或直接半路叫停。
往小了说，无论是在学校，还是在公司，想必很多人都参与过一些项目，有多少是偶然想到了一个点子，大家兴奋到不行，就开始埋头去做，做到一半发现这个项目远比当初设想的要复杂得多，于是加班加点，加大投入，却仍然不行。然后开始头脑风暴，从头来过或者干脆放弃。也许你会迷惑，最初大家也有讨论啊，也有策划书啊。可是，对于项目的目的到底是什么，到底想做出什么样的东西是否真的有思考过。策划书有多少是照搬的策划书模板，又有多少是深思熟虑的结果。
这种现象可能很多人都发现了，却没多少人在意。因为周围的人都这样，大环境如此，也就习以为常了。一旦与外界产生交流，这种文化上的碰撞就会变得异常激烈。而且，碰撞后的结果多半是惨痛的失败。
列一组数据，同样是因为计算机技术在世界商业舞台上异军突起的两个国家：中国和印度。中国人对印度人一向评价不高，然而在美国商业界似乎又是另一番景象。
美国的500强企业中，外裔（籍）CEO有75位，其中10位是印度裔。英国裔（籍）9位。另有来自包括加拿大、澳大利亚、巴西、土耳其等在内的其他国家的人士担任CEO。中国香港裔（籍）和中国台湾裔（籍）分别有1位，但中国大陆人却榜上无名。关键问题是：除了谷歌与微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、软银、Adobe、SanDisk、联合利华、万事达卡、标准普尔......这些在中国人心目中轰雷贯耳的国际巨头，其CEO级别的高管位置居然都被印度人拿下！全球最大的电信运营商沃达丰集团前首席执行官阿伦·萨林（Arun Sarin）也是印度人。
除了企业高管，越来越多的印度人也开始担任欧美知名商学院的院长。美国的哈佛大学商学院是一个只要子女能进去学习就算光宗耀祖的常青藤学校，2010年7月上任至今的该学院第10任院长尼廷·罗利亚（Nitin Nohria）是印度裔，他也是哈佛大学102年历史上的首位外裔院长。芝加哥大学布斯商学院院长苏尼尔·库马尔（Sunil Kumar），印度人。前美国西北大学凯洛格商学院院长、2011年5月至2013年3月出任欧洲工商管理学院（INSEAD）院长的迪帕克·詹恩（Dipak C Jain），也是印度人。
很多国外学者认为，印度人的崛起源于他们的严谨的思维逻辑和缜密的办事风格。接触过印度人的中国人则普遍觉得印度人懒散，能说会道却不干实事。
一种事实，两种观点，这背后反映的是文化与环境的差异。这也是我要讲的国人“实干型低效”的原因。
造成国人普遍“实干型低效”的的原因不外乎两个，一是传统文化，二是经济环境。
一、中国的传统文化
中国有根深蒂固的“权力膜拜”传统，这就造成了一种很特殊的现象——中国人的交流基本上都是单向的。就是说我是领导、我是客户、我是父母，我就掌握了话语权，我就想怎么说就怎么说，你只能接受！当你觉得父母、客户、甲方、领导说的不太对的时候，也不知道如何去回应，只能说我试着做做看。而不是帮助他们明确正确的需求与计划。同时，中国文化传统中，我们不喜欢那些能说会道的人，更崇尚实干精神，所谓“满瓶不动半瓶摇”，这也就助长了这种现象。
当然，在文化因素中，教育也是一个原因。我们的学校教育总是以标准答案为核心，很少让学生们针对问题，去提出自己问题，长此以往就不会提问题了。一旦面对不确定的需求，往往无所适从。
二、中国的经济大环境。
中国目前的经济大环境是一个高速发展的蓝海市场，执行效率最重要，如果一定要把目标需求搞得一清二楚再动手，等别人先做出来了，那你就白干了。因此只要需求大致靠谱，大可以撸起袖子先干起来。
有的大型企业甚至连内部都在竞争。同一个项目，往往有不同的小组在做，之间没有任何沟通。对于企业而言，宁可浪费财力物力人力，也不可浪费时间，市场太大了，只要有一个组做成功，别的组的投入总能收回来。
那么，如何才能避免这种“实干型低效”呢？
一、制定切实有效的计划
我个人的经验是，前期计划做得越周密，考虑到的细节和可能出现的状况越多，后期执行的压力就越小、取得的成果也会越好。那么该如何切实有效的制定计划呢？ David Allen在Getting Things Done一书中介绍了制定计划的5个阶段：
1 | Defining purpose and principles （明确目的和原则）
2 | Outcome visioning （期望成果）
3 | Brainstorming （头脑风暴）
4 | Organizing （组织）
5 | Identifying next actions（确定下一步行动）
试着回想一下你上一次到餐厅吃饭的情景，最初是什么让你想到要出去吃饭？只是因为饿了，或是与朋友聚餐还是为了庆祝什么？那么，这个最初的意图就是你的目的。而原则则界定了计划的边界：用餐标准、可容纳的人数、交通的便利性等。当你明确了目的之后，下一个进入你大脑的想法可能是“在包间里或者靠窗的位置”，“吃着什么样的菜”，以及参与的人和气氛。这是你的愿景。明确了目标和愿景之后。你的大脑自然会涌入各种想法：几点出发？今晚那家餐厅是否开门？会不会没有位置？要不要换衣服？怎么过去？这说明你已经进入了头脑风暴的阶段。而当你有了这一系列的想法和细节之后，下一步要做的就是组织，明确要做的事并确定优先顺序。最后，关注你下一步的要做的事，从而使这件事真正落地。
这就是制定计划的5个阶段，其实你的大脑早已熟悉其中的逻辑，你需要做的，就是不要怕麻烦，一步一步地去做。
二、进行有效沟通
1、说出来才会有影响力
不愿“说出来”和不会“说出来”应该是中国人的通病。因为这和我们沉默是金，三思而行或者枪打出头鸟的观念相违背；“说出来”的人往往被看成华而不实，不是真正的实干家。但是不说出来就不会产生影响力，不说出来就不会产生组织内的头脑风暴。只有把尽可能多的想法说出来，才能更好地去提前部署、规避风险。
2、确保理解的一致性
如果一项任务需要一人以上的组织来完成，那就要确保整个组织对目标与计划有明确且一致的理解。中文是一种多义的语言，你需要消除每一个可能产生歧义的句子。只有保证组织内成员对于任务理解是一致的，才能避免“实干型低效”，发挥出“1+1>2”的作用。
