《联盟》一书，是LinkedIn领英创始人对于新时代下公司对于“知识人”管理的思考和探讨。
何为“知识人”？
源于时代的变革，知识逐渐成为更为重要的生产因素，过去那种将人禁锢在生产工具上的时代已经一去不返。以知识为代表的柔性生产力开始愈发难以量化。源于此，德鲁克提出了“知识人”的概念。知识人社会组织的管理之核心不再是监控，而是激励。
那么，企业该如何与知识人共处呢？《联盟》一书提供的，就是一种让企业同“知识人”互惠互利、共同发展的管理框架。
以终为始，与员工联盟
以IT公司为例，知识人的流动性要远远大于其他行业。预期费尽心力、不切实际的长久困住人，不如直面每一个知识人都有可能从公司离职的现实。
只有直面离职的结果，才能够更从容的反思在职的过程，探求如何让知识人在在职的阶段里为公司带来更大价值，更好自我满足以供职更长时间，在离职以后仍能同公司保持一个良性互动的关系。
其给出的答案，就是“联盟”，一种类似球队与球员的合作模式。
联盟是指，一份由独立的双方达成的，有明确条款的互惠协议。这种雇佣联盟为管理者和员工提供了建立信任、进行投资，以建设强大企业和成功事业所需的框架。
- 雇主告诉员工：“只要你让我们的公司更有价值，我们就会让你更有价值。”
- 员工告诉雇主：“如果公司帮助我的事业发展壮大，我就会帮助公司发展壮大。”
三个任期，建立联盟
在入职伊始，雇主就同员工达成了联盟协议，并将其的职业生涯划分为三个任期。
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，它通常针对入门级员工。简单来说是以“课程”形式雇用和培训入门级员工。
例如，谷歌的人力运营（人力资源）部雇用的新毕业大学生将进入为期27 个月的标准化轮转期，他们可以在一共3 轮、每轮9 个月的轮转期中尝试3 种不同职位。这种轮转期的目的是让双方评估雇主与员工的长期契合性。
转变期
转变期更注重员工的个性化发展。转变期不再是以时间为划分，而是以特定任务作为划分，通过一对一的沟通，明确雇主对员工在特定方向、能力上的期许。初始转变期将持续2~5 年。在软件业，2~5 年正好是普通产品的开发周期，它让员工可以完成一个重大项目。
转变期的承诺在于：员工将有机会改变自己的职业生涯和所效力的公司，对于员工成长和公司改变都有积极的意义。
基础期
如果某名员工认为在某家公司的工作是他最后一份工作，而且这家公司希望这名员工一直干到退休，那么他就处于基础期。理想情况下，多数公司高管都应处于基础期。在苹果、亚马逊和谷歌等堪称适应力典范的公司中，首席执行官的下属高管平均任期为10 年以上。
对于IT公司而言，大部分依赖于转变期员工，以及少量的基础期和轮转期员工，这使得它可以获得绩效优越、适应力强的劳动力。知识人管理与传统管理最大的不同，也正是转变期模式的存在：明确的互惠互利，让员工得以从工作中获得漂亮的履历、实现增值。
山水有相逢，何必相忘于江湖
如上图中关于任期的解释，每个任期结束后，都有可能会面对员工的离职。
当人才流动越来越频繁，山水相逢的几率也就越来越高，在IT这个圈子里尤甚。与其相忘于江湖，不如同离职员工保持积极的互动关系，以情感的纽带维系起一段超越工作的终身关系。
本书花了大量的篇幅来描述如何在员工离职后，仍然保持良好的互动关系，投资于同事联络网：毕竟，终身雇佣制的结束，并不意味着终身关系的结束。
为了说服公司投资于离职员工联络网，书中从投资回报的角度列举了四个原因：
- 同事联络网能够帮你雇佣到优秀的人才
- 前员工能够提供有用的情报
- 前员工能够推荐客户
- 前员工是品牌大使
无论是联盟期内的任期，还是联盟期外的离职员工联络网，所有健康的关系都是从考虑如何互助开始的。公司可以通过诸如信息共享、企业荣誉等方式来同离职员工巩固一段终身的联盟关系。
