文章编号 050   BY刘璕

行动计划：

1、帮助别人提高杠杆率

中层管理者如何提高自己的杠杆率，同类整理，降低切换时间；建立起处理问题的固定仪式；

建立存货，并不急于一时完成的，紧急+重要事宜完成后就开始处理存货事宜，重要不紧急的事宜。提高自己与组织的杠杆率，让组织产出最大化。

2、德鲁克提出中干25%开会，组织有问题。开会是有用且必须，如何让开会更有效率。提供信息与技术，高效方法提供给下属，帮助做决策。

2.1定期召集下属一对一会议，特定问题的切入方式。准备会议纲要，事先考虑会议进度和气氛，下属深入思考总结，对下属综合素质的考核，有巨大的杠杆率，建立共同的信息基础，相似处事方式，建立起共同意识，指哪儿打哪儿，达成的共识更有质量。

下属提出潜在问题，让你心烦的都可以提，开会频率取决于下属的熟悉程度，可适当降低。

3、长期绩效VS短期绩效，万能判断法则：哪个能帮公司挣更多钱？绩效（业绩）≠潜力，实打实的产出，而非表面现象。

中干自身绩效和团队绩效，看中干附加了哪些价值？对新人培训？提高团队未来产出的事宜？用了不错的新人？

第一步提升知识与技能，第二步自我实现成为下属工作的动力。

制定竞赛规则，找好对手，制定跑道及衡量标准，放手让大家进入赛道去做。清洁活动竞赛，提供了竞技场合，

关于作者

安迪·格鲁夫，英特尔公司的创始人兼CEO。在他的带领下，英特尔公司多次成功转型，从一家濒临倒闭的存储器公司，发展成为全球大型半导体企业及计算机CPU制造商。

作为一位拥有多项半导体技术专利的科学家，格鲁夫的管理理念带有深厚的技术色彩。除了活跃在企业管理的第一线，他还担任了哈佛大学的荣誉教授，长期在斯坦福大学商学院主讲策略管理课程。1997年，格鲁夫被《时代》杂志评为“年度风云人物”。

关于本书

本书是格鲁夫对英特尔公司数十年的管理实战经验的总结，也是一位工程技术人才管理经验的实例教案。通过格鲁夫的分享，我们看到了中层管理者作为一个组织的中流砥柱，是如何通过产出导向、团队意识、绩效考核等不同的管理技巧，以有效的投入获得最大的产出。此书受到了《纽约时报》、《华尔街日报》等媒体的强力推荐。

核心内容

中层管理者以有效的投入提高产能、获得高产出的三个关键词：

第一，产出导向。中层管理者的一切管理活动，都要围绕整个团队的产出最大化来进行。为此，这些领导者需要找出那些对事项起决定作用的“限制步骤”，并且不断提高自己和整个组织的杠杆率。

第二，团队意识。为了让整个组织能保持持续的创造力和战斗力，通过开会可以让上司和下属建立起共同的信息基础，以及近似的处事方式，形成团队意识，提高工作效率。

第三，绩效考核。好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为，中层管理者应该为员工制定竞赛规则，明确未来衡量他们表现的尺度，然后放手让他们去做。激发员工自我实现的动力。

产能+杠杆率+附加价值=竞争力

一、产出导向

格鲁夫认为，中层管理者的职责就是一切以产出最大化为出发点，想方设法提高整个团队的产能。对于中层管理者来说，他的产出等于他所领导的组织产出的总和。他所从事的每一项管理活动，对整个组织都有或多或少的影响。影响的大小，取决于中层管理者在这项活动中的杠杆率的大小。

杠杆率，是指中层管理者在各个具体的管理活动中，通过自身的管理能力所带来的产出。在作者看来，一个管理活动如果有比较高的杠杆率，就表示同样的投入下，这项活动会比杠杆率低的活动有更高的产出。比如早餐店的服务员，如果能在同样的时间里做好两份早餐，他的杠杆率就比同一时间只能做一份早餐的员工高。

为了提高工作杠杆率，必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”，把大部分精力放在这些杠杆率较高的活动上。明确了哪些事情一定要在某个时间做完之后，再把其他相对而言不那么重要的活动穿插进去，从而提高工作效率。

此外，把类似的工作集中在一起做，建立标准化的办事程序，减少花在切换工作场景上的准备时间，也能有效提高工作产出。

二、团队意识

格鲁夫认为，一个中层管理者的产出，是他所管理和影响的下属工作的成效总和。要想让整个组织持续地具有创造力和战斗力，通过开会交流意见、达成共识并且进一步形成团队意识非常重要。

在作者看来，开会是有用的，而且是必须的，会议是从事管理工作必须的媒介。中层管理者不可能避免开会，但他们可以让开会这件事变得更有效率。中层管理者工作中很重要的一个部分，是提供信息与技术，把高效、优质的行事方法传授给受他管辖或影响的人。另外，中层管理者还要制定决策，或者帮助别人制定决策。这两种职责，都必须要通过面对面的开会才能更好地履行。

作者建议可以定期召开一对一的会议。这种会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。这样一来，整个团队就拥有了共同的意识，指哪儿打哪儿，效率自然也就高了。

三、绩效考核

绩效考核作为中层管理者给下属的工作反馈，常常被用来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪、还是分配股份等其他方式。

通过做绩效考核，一方面可以考察下属的技能水平，看看他是不是缺乏一些技能；另一方面，可以加强激励的力度，好让已经具备适当技能的人能创造出更高的绩效。

作者认为，好的绩效考核是管理杠杆率最高的行为。但是，并不是只有那些大型企业或者组织才需要绩效考核，无论是只有一两个人的工作室还是十几个人的创业公司，只要你在乎运营的效果，绩效考核就必不可少。

中层管理者如果想提高团队的绩效，第一步是训练提升下属的知识和技能，第二步是让“自我实现”成为每一位下属工作的动力。只有这样，他们才会自发地去解决工作中的问题，工作动力才能源源不绝。为此，中层管理者需要做的是站在下属的立场看待下属的工作，引入竞技精神，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道，下属很自然地就会在这个跑道上自我驱动，不断向前。

绩效考核虽然很重要，但也要讲究灵活性。即使下属没有达成当初设定的目标，他的绩效考核仍然有可能被评为卓越。目标管理的用意，是让人能够按照设定的进度做事，但它并不是决定奖惩的标准。如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成“只见树木、不见森林”的后果。

金句

1.提高产能的一个重要的方法，就是先找出具有较高杠杆率的“限制步骤”，然后再把大部分的精力放在这些活动上。

2.建立标准化的办事程序，化“不规律”为“规律”，建立起处理问题的固定模式，是提高工作产出的一种重要方式。

3.一对一的会议之所以有巨大的杠杆率，是因为它可以让上司和下属在会议上建立起共同的信息基础，以及相似的处事方式。

4.如果上司只是用目标管理来决定下属的功过得失，以至于下属只专注在制定好的目标，而错失了其他更好的可能，往往会造成“只见树木、不见森林”的后果。

5.把办公室变成竞技场，能培养下属的“运动员精神”。求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战，这是一个团队能不断前进的主要动力。