Kaizen is our way of life 改善是我们公司的一种文化，除了日常小的改善活动外，每年还会有一次总裁改善这种大型活动。之所以叫总裁改善，是因为有很多高管都会参与其中；除了高管之外，集团内员工都可以申请参加。这也是高管们Go to Gemba的一种方式吧。
改善目的
我们这个小组的改善主题是缩短紧急订单的确认周期。目前客户临时加单时，我们平均需要两周多时间才能确认能否生产。
想象一下：如果我们去蛋糕店买蛋糕，店员告诉你“不好意思，我们要两周后才能给您答复有没有”，你会不会觉得不可思意？当然如果你要买的是Iphone可以除外。短交货周期，是制造业追求的目标，是一种“黑科技”。
在改善开始的前期，小组成员已经做了准备工作：搜集历史数据，绘制当前的工作流程。因为我们的小组成员有销售、采购、供应商开发、财务、计划等来自不同公司及部门的同事，所以前期的准备工作很重要。这样在改善活动开始时，小组成员可以迅速了解现状，并开展工作。
改善过程
这种事务性的流程改善，我们通常会用下面的改善方法：
1.绘制价值流程图VSM，找到爆破点
VSM可以形象化地描述过程中的物流和信息流，下方的时间标识能让我们迅速找到问题点，从而确定下一步要优先解决的问题即爆破点。
2.头脑风暴，列出改善方案
这一步需要大家群策群力，把各种可能性都列出来。这个阶段可以天马行空，不用担心想法是否靠谱。
3.评估改善方案的可行性，列出行动计划
为了将头脑风暴的成果落地，小组需要从执行的难易程度、改善方案带来的效果两方面将方案分类到四个象限，优先选择容易做且效果好的方案。
4.执行计划，绘制改善后的VSM图
通过比较改善前后的VSM图，可以检验我们的爆炸点是否都得以解决；同时在审视新的VSM图中，可以再次检查是否还有改进的机会
对于没有执行完成的行动计划，小组需要列后续工作列表，继续执行；同时改善后的三个月内，还要跟踪改善的实际效果是否达到预期。
改善收获
在改善的这一周，我们小组成员天天加班，大家都很投入；据说还有其他小组有加到凌晨三点的，真的是激情四射。
我们小组通过努力，精简了流程和反应时间；虽然离目标还有距离，但也收获颇多：
首先团队成员分享了很多本部门外的知识，如关键材料的交货周期、供应链的工作流程等。
在这次改善中我也体会到：流程越复杂，中间的信息沟通的成本就越高，因为多一个环节就不可避免的会产生等待；信息传递也更容易出错。我们小组给出的解决办法就是让市场、销售和生产之间定期的分享信息，并把这些信息及时传递到供应商。
通过授权的方式，精简流程；给一线人员的授权，可以加快处理时间。
改善中要目视化、尽量少用电脑，这是日本顾问重点强调，后来也证明这的确是很有效的信息分享方式。我们把报表部打印出来贴在墙上，团队成员在讨论问题时，会经常去查阅这些数据，这样可以节约时间；同时每天的改善目标和实际结果也都是贴在墙上每天更新，这样可以实时看到效果，起到鞭策作用。
小结：
要目视化
VSM图很直观有效
信息共享和授权可以用来精简流程
