俗话说“面试即相亲”，意思是找到一个好东家（人才），难度不亚于嫁（娶）了一个好爱人。还有另一层意思是，短短的面试（相亲）时间里，就能决定了双方是否能继续在一起愉快地工作（生活） ......

与高级人才的“相亲”，对于中小企业来说极其重要，因为未来的他们也许就是公司不可或缺的顶梁支柱。因此，与高级人才的“相亲”，用人单位的领导们是怀着谨慎态度来精挑细选的，但为何还是有很多老板发出了这样的抱怨：

“我花重金从广东深圳聘请了高层管理人员，但他们平均在企业的留存时间仅为5-6个月，水土不服……”

“我专门在外地找猎头聘请了在大公司做过的中高层管理人员过来帮忙，结果他们最多只待了2-3个月……”

现在越来越多的中小型民营企业倾向录用来自大公司的中高层管理人员，因为他们能直接带来先进的管理经验与科学的经营理念，但如何筛选、聘用、留任这些高级人才，成为很多企业重点关注的管理问题之一，一名好的管理人员可以给企业带来巨大的价值，而一名留存时间短的管理人员则会给企业带来不少困扰。

要解决以上问题，用人单位与高级人才首先得进行一场成功的“相亲”，才能有后面皆大欢喜的幸福故事，那具体要如何做呢？请看“相亲”三部曲：

第一部曲：画好目标人才像

如果企业空缺的岗位和人才是螺母和螺丝的关系，那么假设我们企业这个岗位是A号螺母，我们应该找哪号螺丝呢？

螺丝：A  B  C  D  E  F  G

你会说，当然是A号螺丝啦！对！可是，你怎么知道这位人才就是A号螺丝呢？

换句话说，两个苹果在你面前，你可能分得出来哪个苹果等级更高，而当两个人才站在你面前，你能分得出来谁更优秀或是谁更适合这个岗位吗？

很多老板面试的时候，就会说，呃，这个人估计能用，应该可以用吧，因为他曾经有相关经验……

经过与老板就人才的关键胜任能力要求进行沟通，我们发现有些老板喜欢使用“模糊”的语言或形容词来形容他们想要的人才，90%以上的管理者无法明确的说清楚自己想要什么样的人。作为企业的HR管理人员，就需要帮助老板去把心目中这个候选人的轮廓描绘清晰。比如通过询问他对这个岗位的描述、未来发展需要等等关键因素。虽然管理者无法说清自己想要什么样的人选，但在他心里，其实已隐隐约约有大致的模样，当他去面试的时候，会把这个候选人与自己心里的大致模样去比较，从而做出判断。所以，第一关键就是，帮助管理者清楚自己要什么样的人才。定位时，推荐使用“3+2”胜任能力指标，即三项关键胜任能力指标加两项辅助胜任能力指标，加企业文化和用人性格匹配。

一个人有很多综合素质能力，一家企业用人也有很多要求，但每家企业和每个岗位，都可以挑选出对做好这个岗位最关键的胜任能力指标，这个指标就成为勾画出管理者心目中候选人模样的关键，这是找人的方向。

招聘一个岗位的候选人，有硬件条件和软件条件要求，硬件条件是指学历、工作经验、技能等在简历就可以看得出的指标，而软件条件则是指沟通能力、协调能力、应变能力、团队合作精神、全局系统思考能力等等这些需要面试才能明确的指标，在选择人员的时候，往往软件能力——这些看不见的能力才是最主要的考量因素。

第二部曲：用5点深入综合考察候选人

招聘高级人才，就像相亲、谈恋爱到结婚，双方前期的沟通越充分，结婚后吵架、离婚的概率才会越低。

招聘的过程中，双方若谈得并不够清楚，信息交流不够充分，后期也许就会发现有很多与原先想象存在差距的地方，比如工作职责、管理权限、发展平台、沟通方式、领导支持、内部环境等等，也许高级人才就会出现不适应或者心理落差。

那么，我们该如何在短短的面试时间里加深彼此的了解呢？ 需要把握“知识、技能、态度/意愿、管理风格/沟通习惯、价值观”这5点来进行候选人考察。

大部分考官在面试时，更注重经验的了解，其实经验无非是显示求职者的知识和技能这两个方面，换句话说就是有没有能力可以做这个岗位，擅不擅长。

举个例子，我们某次在面试市场部经理时，问候选人是否有操作某个品牌的经验，她回答时都是将事件分割成一小块一小块来介绍，没有一个整体的规划思路，那我们就可以判断这位候选人并没有独立操作一个品牌的知识和经验，在规划这个层面的能力不够，从而判断这位候选人不足以担任市场部经理这个岗位。

态度/意愿则是考察候选人的积极性,遇到问题的时候如何看待问题，如何行动，如何在困境中依然保持乐观的态度，以及候选人愿意与企业共同走多久。

有一个相交很多年的朋友，是一位职业经理人，他经常说的一句口头语就是：如果都没有困难，那还要我们干什么！职业经理人就是要帮老板解决困难，这种遇到问题时持乐观态度的人会带来积极的行动，从而带来良好的结果。

但有时候，我们看好的乐观且积极向上的人选，却不愿意和企业一起长久的合作或陪伴走过企业的创业期，这样的意愿会让这些人才在最后做决定时做出不同选择，如果这位人才有3-4个不同的选择机会，他考虑因素的重要性和优先排序会决定他的想法，未必最后选择的是你的企业。只有那些珍惜这个机会，真正愿意与企业共同发展的人才，才会和企业一同成长。

管理风格/沟通习惯更多的是关注企业的文化与个人风格的适配度，比如有一些在国企待惯的高管，会非常不适应外企的管理风格和沟通习惯，而在正规大型企业做过的管理者，则非常不适应民营企业或中小企业的管理习惯。所以有意愿的双方都需要找到一个平衡点。

在企业文化层面，除了个人与企业的适配度之外，还有小环境——个人与上司的适配度。还有一种现象就是可能个人非常认同企业的文化和老板，但不认同部门经理或总监，从而导致人员的离职。

价值观是帮助我们和候选人达成理念的共识。候选人是否认同企业的理念和价值观，认为这是一件值得去付出努力的事情，是否整个团队是值得我们共同去创造和维护的，候选人看重什么。我们常说，越是高层的人员招聘就越看重彼此之间的理念融合，只有志同道合才能一起走得长远，只有做事的价值观彼此认同才能在今后的工作中一起共事。

经过前期的考察认为这个候选人还不错，接下来要做什么？

第三部曲：深入沟通，如实告知，明确权责利

我们要思考并与候选人深入交流以下问题：

1）我们如何吸引他加入企业呢？

2）如何探寻他的期望是否与我们提供的平台相符呢？

3）要多少钱或什么东西可以激励他？

4）若暂时还不能给到他期望的平台和薪水时怎么办？

5）高级人才能做到什么程度，要多久才可以发挥效益、释放能量？

每一个企业都会有各种各样的管理问题，人无完人，谁也不会说我娶回来的新娘子就一定是要完美无瑕的，成熟的管理人员就会理解企业存在的问题的现象，但重要的是，他是否能够接受这些不足？以及如何融入这个团队？

有一位高管人员，与老板面试的时候谈得非常好，但到了公司后就发现下面的人能力太差，管理太差，于是看什么都不顺眼，决心要改革，大干一场。这位高管最终是很快离开，为什么呢，当这位高管还没有融入团队的时候，就要推动改革，显示自己的能力，但其他人并不配合他，要知道，事情一定需要大家的配合才能做好，一个人做事情是做不完的，但如果没得到大家的认同和配合，事情怎么可能做得好呢？更甚者，暗中不执行的危害比明确反对来得更大，最终老板是看结果的，结果不好而大家的反对意见又很大，可想而知这位高管一定是以离职收场。

说到高级人才多久可以释放能量和看出他是否胜任工作，其实一个月最多两个月就足够了。真正有能力的人，一个月就可以为公司带来很多看得见的改变，可以帮助公司提升管理水平。

这是招聘中高级人才的第三个关键：如实告知，把丑话说在前头，真实客观地反映公司的情况，告诉候选人在他进入公司后可能出现的状况是什么，打好预防针，并在候选人进入公司后一个月内至少2-3次了解候选人的思想状况，及时帮助候选人解决问题以及提供充足的资讯给候选人，帮助他渡过试用期。

到此，与高级人才的完美“相亲”三部曲打造完毕，希望各位老板都能找到心中满意的那个他（她）！