模块化的好处毋庸多言，供应链平台与产业升级大家都在谈也都在推。我这里倒是想谈下我理解的模块化的两大风险，一个是企业层面的，一个是我更熟悉和关注的供应链管理层面的。
这两个风险可以提炼为WHY ME和WHY YOU。
WHY ME？
简单来说，不是什么企业都适合（有能力）主导推动产品的模块化并从中获取最有利的利益分配。
就像供应链，大家都想做“链主”，可是并非每个企业都有这样的能力；也可能曾经有这样的能力，但随着时代的变化和价值链重组，而丧失了这样的能力——典型如最早把贸易型供应链玩到嗨的香港利丰，这个另外找个机会深入谈。
企业必须具备足够的能力，从技术上主导产业标准的制定，从业务上拉动市场需求“配置”从而兼容标准化，才有可能实现从产品上控制接口标准，并实现“耦合”模块化。如果仅仅是产品开发和设计维度的”模块化“，有可能最终“为他人做嫁衣”，落得个成为合同制造商或零部件供应商的角色——从技术导向落到了成本导向，从关系型契约落到了市场型契约。
WHY YOU？
在前者条件具备的前提下，供应链管理层面的最大风险，就是无法在网络和供应模式设计，以及供应商选择上，与产品的模块化程度，以及客户的服务水平匹配。说起来稍微有点绕，让我画个图就清楚了。
上面的逻辑很直观简单，但要转化为具体的策略和管理行为，则很显然“产品模块化程度”和“物流成本比例”的量化很重要；同样的，何谓“全球”何谓“本地”，这个基于公司的销售区域划分以及关务税务等的量化也很重要。
在实际执行中，我的建议是：已经有清晰和颗粒度高的财务核算模型及工具的公司，对于以上需要量化的关键指标一定要尽量精确；对于还不具备上述能力的公司，可以在公司层面对销售、研发和供应链做个大致范围的拉通——比如产品模块化程度，零部件通用率达到50%，或采购金额中，通用零部件比率达到80%等等等等。
