《经营心得》

“第一章  战略与目标

战略是企业的头等大事

我琢磨最多的事情就是战略。作为董事长，我不是去想水泥、玻璃、房屋如何造，因为我不是专业技术人员，而是想宏观形势，想行业走向，想企业的资源和机会，想企业面临的风险。我经常问自己，是否还有没想到的事情，是否还有想得不对的地方，是否还有边界条件没搞清楚。事实上，这正是我最大的压力所在，即能不能对公司的前景、方向进行正确的预测。有一年，哈佛商学院副院长问我：“宋先生，每天半夜让你睡不着觉的问题是什么？”我脱口而出：“是怕想错了。”

实现世界一流的目标需要三大法宝：管理、机制、企业家精神。管理是企业的看家本领，因此要持之以恒地做好，一刻也不能放松。机制能够调动大家的积极性和创造热情，要靠深化改革取得。企业家精神意味着企业得有一个好的企业家带头人，企业家要有英雄情结和牺牲精神，能够经受住各种考验。

20多年前，北新建材由于看好石膏板市场，一度计划通过中外合资的方式扩产。当时法国的拉法基，英国的BPB（英国石膏集团），德国的可耐福，美国的USG（美国石棉），日本的吉野、千代田，韩国的金刚集团都来和我们谈。但遗憾的是，对方无一例外地要求控股权，而这恰恰是我们不能答应的。比来比去，我们更愿意与德国可耐福合作，可它们的条件仍是要控股。 后来，市场情况急转直下，海螺水泥和可耐福合作在安徽芜湖建了一条线，法国拉法基和澳大利亚博罗也各自在上海合资建了一条线，这些线迅速投产，和我们的龙牌石膏板展开了激烈竞争。几个月的时间，石膏板价格就下降了50%。

  经营心得

企业应该具备5项特殊能力：捕抓力、整合力、创新力、承压力、复原力。企业要把风险和困难当作成长过程，保持良好的心境，依靠我们的生命力和赋予企业的希望来渡过难关，这是企业最重要的特质。

让世界成为中国的工厂

美国管理学大师柯林斯曾对企业成长做过深入研究。他写了三部管理经典著作：《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》。《基业长青》讲的是如何建造百年老店；《从优秀到卓越》讲的是如何从平庸企业发展成为卓越企业；《再造卓越》讲的是大企业为什么会倒下，以及为什么有的企业一旦倒下就销声匿迹，而有的企业却能东山再起、再创辉煌。书中讲到卓越企业倒下的5个过程：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻找救命稻草，最后被遗忘或抛弃。企业衰落大多会经历这样的过程，前几年不少中国巨无霸企业在经过一轮疯狂的“跑马圈地”之后轰然倒塌就是例子。

第二章    经营与管理

  经营心得

经营主要是研究如何赚钱，学习经营就是学会赚钱的本领。企业领导者首先是一个经营者，首先要思考赢利的方法，首先要能为企业赚钱。赚钱的不一定是好企业，但不赚钱的一定不是好企业。

拿联合重组来说，我们的联合重组从来就不是为大而大、为多而多，每一次重组能不能赚钱、盈利点在哪里、赢利模式是什么，这些问题都必须搞清楚，至少能大致算出来。不仅如此，我还主张只有在明显赚钱的前提下才做，如果赚钱的过程说起来和做起来都很复杂或者模糊，就应该放弃重组。有一次，工信部让我给工业企业介绍重组经验，时任国资委副主任的邵宁同志评价说：“志平的重组是赚钱的重组，是从赢利的角度出发的，大家一定要清楚这一点。”

对于上市企业来说，不仅要关心效益，还要关心市值，为股东创造价值。过去企业关心的是收入、利润，但是股份制之后，市值就是钱，所以必须进行市值管理，推动效益目标由重视收入、利润向同时重视市值转变，建立以市值为导向的管理机制。

市值管理应该如何理解呢？从财务管理的角度看，企业经营的最终目标是增加公司价值，包括内在的经济效益与外在的公司市值。做大是营业收入、占有率的增长，做强是利润增长，做优是价值增长，包括经营管理团队侧重的内在经济增加值（EVA）的增长，以及股东关心的外在市场增加值（MVA）的增长。相比之下，利润和收入等内部管理指标只是当期指标，而市值则可以反映企业的当期指标、未来潜力、在市场中的公司价值，是更高一级的经营目标。从这个意义上说，市值应成为上市公司效益的第一指标。

从竞争到竞合

市场机制的本源是竞争。

  经营心得

行业利益高于企业利益，企业利益孕育于行业利益。在过剩行业中，重要的不是哪个企业能做好，而是如何先把行业这个系统做好。覆巢之下焉有完卵，行业做垮了企业也会遭殃，谁都不应该心存侥幸。

市场竞争不是零和博弈，比狠斗勇也不应是当代人对市场经济的思维方式。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，他们的共同利益大过分歧。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在执行产业政策、确保市场健康、管理技术的交流学习等方面。

管理要有收有放，重要的是能激发人的潜能，让人心情愉悦地为企业创造价值。

  经营心得

企业应树立大管理的理念，把企业内部和外部结合起来，共同视为管理提升的对象，既要做工厂也要做市场，既要眼睛向内也要眼睛向外，这样才能解决好企业做强做优、效益提升的问题。如果总结为公式，就是广义的企业管理=外部市场管理+内部运行管理。

美国学者曾写过一本书，名叫“国家为什么会失败”。就像国家有繁荣有贫穷，企业也有成功有失败，而且失败的多、成功的少。那么企业为什么会失败呢？我归纳了4点共性原因：一是战略目标不清晰，没有找到合适的业务并构建核心专长；二是不尊重发展规律，盲目追求快速发展，管理粗放，好大喜功；三是风险意识不强，没有严格的管控措施；四是文化不统一，企业里杂音太多，不能形成一致的认识。这4点在做经营决策中要格外注意，处理不好，就会发生颠覆性的风险。

美国《金融时报》专栏作家吉莲·邰蒂对这些问题进行了深入思考，在《谷仓效应》一书中她将社会组织中的一些各自为政、缺乏协调的小组织叫作“谷仓”，把这些小组织之间的不合作行为称为“谷仓效应”，她破除谷仓效应的建议引起了各国大公司管理层的重视。

  经营心得

分工使组织内形成了一个个小单元，这些小单元往往自成体系，对外比较封闭，这就是谷仓。谷仓之间的鸿沟和纷争就是谷仓效应，谷仓效应会影响全局观，削弱企业的整体效益，甚至导致组织溃散。

“控”就是抓住关键点，不出大纰漏、不失控。管控是一整套体系，降成本、增效益、控风险都包含其中。企业在各个发展阶段都有必要进行管控。

第三章  改革与创新

企业应是共享平台

许多人认为，企业的目的是实现股东利益最大化，为股东创造最大价值。但我认为，这只是其中之一，企业的目的应包含社会进步、股东回报和员工幸福三个方面的内容。过去我们常说企业持续发展要考虑利益相关者，今天我们应该更加清醒地认识到，企业应成为社会、股东、员工的利益共享平台，这是追求高质量发展的必然要求。

“企业家”这个词是舶来品，法国人最早把流通过程中使货物增值的商人称为企业家，后来英国人又将其提升为使资源创造价值的企业主。经济学家马歇尔注意到企业家和组织作为生产要素的作用。经济学家熊彼特进一步提出创新是经济发展的原动力，企业家是创新的组织者。管理学家德鲁克认为，企业家是创新并创造价值的人，无论公营部门的工作人员还是私营企业主，只要有创新精神就都是企业家。

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互联网第一轮改造的是中国的商业，第二轮就会延伸到制造业，这对制造业来说将是思维方式、制造方式的巨大变革，企业的生产、管理和营销模式将因此发生翻天覆地的变化。

  经营心得

制造业要主动拥抱互联网，用创新推动转型升级，除此之外别无他途。经济好像一架飞机，机身是实体经济，资本市场和技术创新是两个翅膀，互联网是高高竖起的尾翼，这些都应完美地结合起来。

典型案例 易单网：打造中国最大跨境电商

中国建材集团易单网是中国最大的建材电子商务出口平台，也是中国目前唯一一家从事全流程自营的B2B（企业对企业）跨境电商服务平台，这一模式充分体现了“互联网+”和“+互联网”的融合。

易单网采取“跨境电商+海外仓”的外贸新模式。“跨境电商”指的是易单网本身。易单网通过整合银行、中信保、商检等外贸上下游资源，结合海外仓和海外营销网络，可以提供金融、通关、退税、外汇、销售、物流、售后服务、全球营销推广、出口代理等一站式外贸服务，使整个外贸流程变得更加简单、透明、高效。

创新创业需要学习能力。创新创业总是和不确定性绑在一起，因此我们要多听、多看、多读书，及时学习新技术、学习新的商业模式，跟上时代步伐。既要认真学习研究创新的理论方法，又要勇于开展创新实践；既要注重自我创新，又要注重围绕人才、技术、企业等进行资源的集成和整合。创新创业还要不断扩展国际视野。

第四章    团队与文化

  经营心得

员工心中的火是企业发展的圣火。水能载舟，亦能覆舟。同样的员工，可能会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于你能不能点燃员工的心中之火。

总的目标是，让员工在工作中心情舒畅，获得快乐感和价值感，以及物质上的富裕和精神上的富足。

我考研究生时，英语试卷中有篇文章提到，小企业的成长靠管理者的行为影响和言传身教，大企业则靠文化和制度影响人。这句话说得很对。企业要用先进的文化指引员工的心灵，用规范的制度约束员工的行为。一个有着优秀企业文化与制度的企业，也会拥有一支素质良好的员工队伍。

在中国建材联合重组的过程中，我提出了“三宽三力”的文化。“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松，通过对个人行为和企业环境的约束，奠定文化融合的基础。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性的统一、和谐与规范的统一。“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。向心力是指子公司对母公司要有向心力，亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处、团结一心，凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。

建立学习型组织

团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案是：建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织本没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织建设并非一劳永逸，而是永远在路上。

《第五项修炼》作序。这本书归纳出学习型组织要进行5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。

还在读MBA，因为工作太忙一度不想学了。导师批评我说，越是工作担子重，越应该学习。实践证明，导师的话是对的。

在商学院，我系统地学习了财务、会计、宏观经济、微观经济等课程，尤其是财务知识，直到今天都在发挥作用。商学院学习还培养了我系统思考、辩证分析的思维习惯。课堂上学习的内容大多是案例，回到企业研究的也都是案例。我把学到的知识应用到企业中，把别人为之情绪波动的事例，当成客观案例去冷静分析，同时把企业当成一本书去归纳总结。

大家关心我书筐里都有什么书，大致可分成4类：第一类是政治政策和社会发展方面的书籍。比如《之江新语》《中国道路》《文明的代价》《大繁荣》等，这类书与做企业并不直接相关，但却能给人深刻的启发。第二类是经济管理类书籍。迈克尔·波特和大前研一的战略思维、彼得·德鲁克的管理思想、彼得·圣吉的学习型组织理论等对我影响都很大，《微笑曲线》《从0到1》《第二次机器革命》《21世纪资本论》等近年来的畅销书，也让我深受其益。第三类是人物传记类书籍。松下幸之助、艾柯卡、杰克·韦尔奇等企业家的创业故事，以及稻盛和夫的人生价值观等，对我做企业有着重要影响。第四类是文学类书籍。德鲁克在《旁观者》一书中提到，管理者应学习两门课：短篇小说写作和诗歌赏析。短篇小说长于刻画心理，反映的是对人的理解，诗歌赏析则有助于理解情感。管理是研究人的，对人不理解，对情感不理解，要做好管理是很难的。

企业的战略、管理、改革、创新归根结底都是以文化为根基的。从引领性上看，文化是企业之魂，镌刻于人的内心深处，指引着人心灵的方向和企业的未来发展。一个企业从表面看，看到的是厂房、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的，则是涌动在人内心的文化与愿景。做企业实际上就是做文化，文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。

中国建材集团的核心价值观是“创新、绩效、和谐、责任”，行为准则是“敬畏、感恩、谦恭、得体”，这些文化和准则我们坚持了十几年。应该说，中国建材集团能实现快速成长，战略起了先导作用，但能顽强地从困难中走出来并获得持续发展，凭的则是优秀的文化和强大的凝聚力，也就是精神不倒。在企业里，我们有年富力强的开拓者，也有血气方刚的年轻人，大家承前启后默默付出，每次看到这支齐刷刷的队伍，我都感慨万千。

中国建材集团的文化塑造是不容易的。我常讲，我们的集团就像一座移民城市，这座城市里的原有居民很少，大部分都是或早或晚加入进来的。重组就要收企业，收企业就是收人，收人要先收心，收心的关键是文化的认同和融合。多年来，我们重组的上千家企业无一“反水”。在兼容并蓄的集体里，大家亲如兄弟姐妹，相互照顾、相互扶持，为企业的成长尽心尽力、贡献才智，形成了“中建材一家”的浓厚氛围。

  经营心得

重组就要收企业，收企业就是收人，收人要先收心，收心的关键是文化的认同和融合。得人心者得企业。多年来，许多企业想学习我们的重组模式，但其中有许多不尽如人意，关键就是没有融合和包容的文化。

俗话说，“江山易打不易守”。打江山靠的是战略和执行力，守江山靠的则是一流的管理和优秀的企业文化。企业文化是企业战略实施的保证，是组织建设的核心，是顺畅经营的基础，在一定程度上决定着企业的发展和未来，我总结为“文化定江山”。

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企业文化、企业哲学、企业精神应该贯穿整个企业。中国企业和中国企业家的下一个目标，不只是让更多的中国企业跻身世界500强企业行列，更要创造代表时代精神和灵魂的企业思想。

现代企业管理包括五大方面：一是战略和文化，二是组织行为，三是量化分析，四是科技创新，五是市场运作。从上面的分析中可以看出，西方管理思想多集中于量化分析、科技创新方面，东方管理思想多集中于战略文化、组织行为管理及市场运作方面。

做企业需要包容，做企业家更需要包容。松下幸之助说过：“带领十几人的团队，用言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，则要用思想去感化他们。”我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，那么你可能要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。唯宽可以容人，唯厚可以载物。也就是说，当企业员工达到一定数量时，考验企业家的就不再是他的个人才智，而是他的胸怀和容纳度了。