战争一方面总是与动乱、血腥，百姓的流离失所联系在一起，而另一方面，总是能以奇妙的方式把精明的管理人才汇聚在一起。它们造就企业，也粉碎企业。如第一次世界大战期间，美国运通公司以建立全欧洲汇款的业务而迅速发展起来，柯达公司则是通过开发航空照相机带来了军队的大量订单，而吉列公司则是军队大量的需求而发展。同样，第二次世界大战（1939—1945）更是管理实践和理论演进历程中最重要的事件之一，它把初生的人际关系和此前40年业已成熟的大规模生产技术结合了起来。
随着美国介入第二次世界大战，哈雷、IBM、通用等公司均因为生产战略物资而快速发展。不仅如此，由于政府试图应对战争带来的大规模管理事宜，战时还巩固了管理顾问和商学院的地位。1943年，哈佛的高级管理项目就以战时管理课程的身份诞生。与此同时，工人与管理人员之间的合作取得了累累硕果，越来越得到社会的认可——自然，要打赢战争，必须建立良好的合作关系。从很多方面看，战争造就了一个更好的职场。男人们去打仗，妇女们接替男人们工作，失业率大幅下降。分歧暂时放到了一边。
一、美国大兵的专属品牌
轰轰烈烈的战争机器里，增加了一种特别的零件：营销。二次世界大战标志着大规模营销的诞生，它以一种极不寻常的方式登场。随着部队官兵消费主义未来的降临，大品牌接二连三出现。战时活动把产品和品牌名称在公众的想象里粘到了一起，如可口可乐，箭牌口香糖，雀巢咖啡等，战争为即将到来的世界铺好了地基。
二、给未来埋下种子
1924年，物理学家沃尔特·休哈特冒出了生产控制图的念头。一年后他发现，一味追求理论上的精密，实践起来注定要惨遭失望。为此，他的对策是设计一种质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，并把最终用户的标准运用到生产方上。他的主要观点是，生产的变数要最小化，人际间的合作要最大化，这才是向前发展的最有效途径。实践证明，这个质量理念是美国对整个盟国战时生产所做的最大贡献。虽然，在战后的最初几年，追求更高产量又一次成了经济的推动力，使得休哈特几乎遭到了遗忘。但随着战后日本重建的特征，质量控制在日本站稳了脚跟，它的推动力量不可逆转。1950年7月，日本FEO第一任主席石川一郎邀请联邦统计局的统计学家戴明到东京工业俱乐部做演讲，他的观点与通常的质量控制理论有所不同，特别强调管理的缺陷。提高质量必须有管理层来领导。这一思想使得日本的质量控制工作又前进了一步。
三、战败与商业崛起
当然，日本引人注目的振兴不是单纯靠质量控制。它的基础来自强劲的创业活力，以及融合了管理、社会及道德良知的企业。
坚定的实用主义大行其道。在战后的岁月里，雅马哈、索尼、松下等公司都迅速崛起，演变成世界大品牌。因为它们改变了日本制造的形象，把它从劣质品变成了优质品。为什么会有这样的奇迹？正如索尼的总裁盛田昭夫所言：先锋（索尼品牌）希望依靠进步来为整个世界效力。它应该始终是对未知的探索者……尊重和鼓励个人能力是索尼的原则……它总是尝试让人发挥出最佳水平。这就是索尼的核心力量。也就是说，这些公司的成功，不光是营销和创业才能的贡献，更是强调日本人在工作态度上的文化差异，盛田认为管理是责任的终点也是起点，对公司员工应该关心且一视同仁。与此同时，松下的创始人松下幸之助也创造了一座类似的庞大的企业帝国。松下管理的一根支柱就是“顾客服务”，他认为售后服务比售前协助更重要。只有通过售后服务，企业才能得到终身客户；它的另一根支柱是创业精神和家长作风。他敢于冒险，在企业成长的每一阶段都坚持信念。与此同时，他还积极倡导企业的道德良知。他的承诺体现在家长作风的聘用实践上。在公司成立初期，遇到了经济衰退，但他没有解雇一名员工，从而增强了员工对企业的忠诚度。他说：“企业的使命，应该是克服贫困，把整个社会从贫困中拯救出来，并为他带去财富”。正是日本企业家这样的见解和情操，才会是日本劳工团体和工程师们获得的力量，比同时代的西方企业要大得多。这或许是日本企业不断做大做强的核心原因吧。
