在这个战略、商业模式满天飞的互联网时代，不缺概念、不缺模式，缺的是将战略和商业模式真正落地的能力。因此才有诸如马云等大佬所云“孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施加三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea”。
战略和商业模式的落地执行当然和很多的因素相关，如资金、人才、市场、渠道等等，正因为战略和商业的落地执行需要综合的统筹各种因素，因此，系统的落地执行方法才显得特别有价值，而商业模式画布和战略地图就是业界应用比较多的两种帮助你理思路、抓重点、促落地的方法，后续文章将进一步交流两种帮助你将思路和重点化为具体行动的方法。
商业模式画布是最近几年流行开来的一种直观的思考和描述商业模式的方法，通过彼此逻辑关联的9个构造块在一张纸上帮助你将商业模式简单清晰的呈现出来。
在商业模式画布的描述中，客户细分和价值定位是思考的原点，明确目标客户并确定好价值定位后，渠道通路的设计是传递价值获得客户的关键，获得客户后建立合适的客户关系将帮助你长期经营客户，进而你将能有多种创造收入来源的机会；要实现价值定位需要有合适的核心资源支持，并能识别出关键活动将其执行到位，核心资源和关键活动在互联网的时代要充分利用价值网的网状思维模式打破传统价值链的线性思维模式去获取和整合，因为任何一个公司都很难拥有实现价值定位所需的所有核心资源和关键活动，因此要深入思考需要如何整合哪些关键合作伙伴，当然核心资源和关键活动的消耗是需要成本的，需要深入理解背后的成本结构，对这9大构造块的思考，最终帮助你要建立的就是一个“收入来源>成本结构”的商业模式。
客户细分：我们的客户主要细分为哪几类群体？主要根据哪些特征分类？谁是我们最重要的客户？
价值定位：针对我们的目标客群，我们应该给他们传递什么样的价值？我们满足了他们哪些需求？我们给目标客群提供哪些产品和服务？(针对每个目标客群分别写出对其的价值定位，价值定位通过迎合细分群体需求的独特组合来为客户创造价值，这些价值可以是定量的，如价格、服务速度、降低客户成本、更好的性能等，也可是定性的，如更好的客户体验、更加便利、使用更方便等)
渠道通路：我们可通过哪些渠道接触到这些客户，针对不同的客户群体分别写出这些渠道通路？我们现在如何接触这些客户？哪些渠道最有效？哪些渠道的成本效益最好？我们的渠道如何整合？(这些渠道可分为直销渠道和非直销渠道，也可区分为自有渠道和合作伙伴渠道)
客户关系：我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？如何把他们与商业模式的其余部分进行整合？
收入来源：我们的收入主要可通过哪些途径和哪些方式获得？客户现在付费买什么？他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源在总收入的比例大约是多少？
核心资源：不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同，为实现对客户的价值定位需要什么样的核心资源？建立渠道通路需要什么样的核心资源？客户关系的建立呢？收入来源呢？
关键活动：不同商业模式所关注的关键活动也有所不同，为实现对客户的价值定位哪些是最关键的业务活动？建立渠道通路哪些是关键活动？客户关系的建立呢？收入来源呢？
关键合作：谁是我们最重要的合作伙伴？我们能从合作伙伴获取哪些核心资源？合作伙伴能执行哪些关键活动？
成本结构：商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源花费最多？哪些关键活动花费最多？
商业模式画布其实是帮助我们对战略进行了更细化和深入的思考，但在企业的实际工作过程中，尤其对已发展到一定规模的组织，其在战略转型和商业模式变革过程中，最终还需要有其他方法将其转化为公司各个层面各个员工的具体工作，才能最终落地执行，商业模式画布帮助我们对战略和商业模式性进行了清晰的描述，而借助其他战略执行工具如战略地图、OKR、BSC等方法，将把商业模式画布描述的内容转为组织中每个员工的目标与任务，并形成动态回顾、协作执行和持续改进的体系。
战略地图是哈佛商学院卡普兰教授和诺顿博士于90年代末创造的一种描述和实施战略的方法，战略地图将战略和商业模式进一步转化为了一组明确的以帮助实现客户价值定位为中心的具有因果关系的关键目标，并且这些关键目标可明确的转化为具体的工作。
战略地图伴随平衡计分卡过去以来在全球各类企业中已得到了广泛的应用，在企业的实际应用过程中，如果一个组织的商业模式已非常清晰，战略也很明确，可跳过商业模式画布直接用战略地图对战略重点进行识别并加以分解落地执行，但在互联网+环境下，很多即使过去已发展到一定规模的企业，今天其实都处在二次创业阶段，都在进一步的明晰、梳理和变革商业模式，此时，先通过商业模式画布进行系统梳理和思考对理清商业模式是非常有帮助的，在商业模式明晰后，进而可通过战略地图等方法进行系统的落地执行。
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