三、员工变了

今天，我们很多主力员工已经是85、90后了，他们与60、70后的心态和价值观有着本质的区别。他们从小就没有挨过饿受过累，对艰苦奋斗任劳任怨不完全认同，他们喜欢聪明地工作，而不是傻干，更不愿意为工资而加班，他们喜欢走捷径，想办法。面对这样的新生代员工群体，我们的经营管理文化势必需要做出调整，否则就无法赢得他们的忠诚。

现在，提倡员工至上成了必然，因为没有满意的员工，就没有满意的客户。我们要想赢得竞争，就要有一支专业，敬业的团队，所以我们需要从关注客户转化为关注员工，需要从关注事转化为关注人。

过去，我们要么忽视了对员工的培养，忘记了经营员工的人心，只顾自己赚钱，不关注员工的成长；要么没有考虑到新生代员工越来越崇尚个性自由的精神追求。

很多老板仍在借用部队以“服从”为核心的军事化管理方法，对员工进行从思想到行为进行“洗脑式”的教育。这是典型的工厂式机械化管理思维。这样的老板，只雇佣了员工的身体，而没有雇佣员工的大脑。

90后员工比以往更加崇尚平等的人际关系，不会盲从权威。他们希望从工作中实现自己的价值，不希望成为只会服从指令、不会主动思考和主动行动的人。特别是一线的员工，因为处在直接接触顾客的层面，他们最清楚顾客的所想所需。如果我们能够给一线的员工充分授权，他们就会第一时间解决客户的问题，而这也正是服务营销的基本要求。就像任正非所说的那样，“让听得到炮声的人指挥战斗。”

有一些老板只关心利润，迷信并醉心于基于成功学的“鸡血式培训”。单纯以金钱来刺激员工的物质欲望，对管理的理解就是简单粗暴的业绩销售提成，从不考虑为客户创造价值，只把客户当做自己的提款机。导致员工也只关注业绩提成，而不关心客户需求，殊不知这对企业长期生存与发展是非常危险的。

而现在，越来越多的有独立思考能力的90后员工不再认同并在心里鄙视老板们的“以次充好、无中生有、追逐暴利”的贪婪扭曲的价值观。他们不会愿意跟随这样的老板，因为他们知道跟随这样的老板不会有什么前途，这样的老板也不会真正关心他们的成长。

因为90后没人会故意买假货，节衣缩食也要买货真价实的iphone、nike、adidas。山寨货、山寨手机也会随着这群新人类成为消费主力而逐渐消失。 他们对优质优价的价值观理解和认可， “不作恶”的价值观正逐渐形成。最终也会影响到他们用“不作恶”的价值观来选择值得追随的领袖。

90后员工更不认同老板们爱谈的以厂为家的“家文化”。在他们的心中，企业不是家。企业就是企业，家就是家。企业与员工之间是平等互利的关系，员工付出就要得到等值回报，企业没有资格要求员工做出额外的付出和牺牲；同样，员工不称职、给企业造成损失就要被处罚、降薪甚至解雇。如果是“家文化”，老板们能解雇自己的“家人”么？如果不能，老板们能忍受吗？如果能，那还叫“家”吗？

“家文化”其实是我们给员工喝的一碗“迷魂汤”，我们还一厢情愿的沉浸在家长式“控制”的快感中。我们还没学会和新生代的员工沟通，也不能够理解他们为什么不愿意为加班费去加班，更不能理解为什么可以一不高兴就不辞而别，因为二者的关系已经从以前的雇佣和被雇佣，控制和被控制关系，逐渐变成了平等的合作关系，他们更关注自我价值的实现。既然不是家人，是合作，就只有对等的责权利，哪来的背叛和牺牲？

员工变了，我们也要调整和改变自己的心态，不能再以家长自居，我们自身的角色要从管理改为领导。“管理”的核心驱动力是“怕”，是通过考核和规章制度来实现控制；而“领导”的核心驱动力是尊重和信任。把员工视为平等关系的合伙人，让员工可以与企业一起为在为客户创造价值的同时，分享企业的价值，共同遵守契约，实现平等互惠。

我们多数老板自身就是超级业务员——这在过去曾经非常有效，但是在现在越来越激烈的竞争中，靠这一个超级业务员已经远远不够。要激发每一个员工的热情和能力，让每一个员工都充分发挥潜能。这就需要我们充分信任员工，就像相信我们自己那样。既然员工们更喜欢简单、透明的沟通方式，渴望被认可，被需要，渴望能证明自己的价值，我们就要与员工分享所知道的一切，让员工们知道得越多，他们就越会去关注企业和自己的目标；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。

我们可以通过正确的价值观引导，通过尊重、信任和充分授权，激发员工的主动性、创造性和对客户的善意关怀，让员工特别是离客户最近的一线员工具有很大的满足感、成就感和决策权，打造出独一无二的核心竞争力，就像那个大家都想学却“学不会”的海底捞。

（未完待续）