作者简介
里德•霍夫曼（Reid Hoffman）：全球最大的职业社交网站LinkedIn领英的创始人之一和执行总裁，硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，“PayPal黑帮”中的人脉王。
本•卡斯诺查（Ben Casnocha）：来自硅谷的优秀企业家兼作家，《商业周刊》称他为“美国最优秀的年轻企业家之一”，常担任人才管理与创新领域的主旨发言人。
克里斯•叶（Chris Yeh）：曾获得哈佛商学院MBA学位并被授予“贝克学者”的称号，PBworks的市场营销副总监，他的目标是“帮助有意思的人做有意思的事”。
如何建立联盟，书中有几个最重要的观点：
1. 员工和企业相互坦诚
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，通过坦诚能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。
2. 相互尊重对方的价值观和梦想，制定互惠互利的任期计划，包含了双方的权利、义务和利益，并有明确的目标和时间
作者里德在书里做了细致的操作建议，比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
一段成功的任期应该对员工和公司都有助推作用。
3. 鼓励和支持员工发展个人人脉
书中明确指出，联盟的基础是：公司帮助员工改变职业生涯，员工帮助公司改变自身并提高适应力。在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。首先，员工人脉可以帮助公司收集互联网上没有的信息；其次，员工人脉可以为公司带来新的机会或意外的发现，某种程度上它也是创新的驱动力。
4.保持与离职员工的相互关注和长久合作
某种程度上来说，离职员工甚至可以为公司带来更多的价值：1、前员工可以帮助公司推荐人才。2、前员工能提供有用的情报。3、前员工可以推荐客户。4、前员工能帮助公司做品牌传播。
总结：联盟告诉我们，互联网时代的雇佣关系已经不是谁给谁打工，而是双方找到都可以接受的利益结合点，双方合作共同发展；员工和企业建立互惠互利的联盟关系，是个人和组织的利益都可以最大化的新道路。哪怕雇佣关系结束，都能一直保持良好的长久的合作关系。
