从HR到HRBP，意味着从Out-Group member跨越到In-Group member，意味着HR从间接服务于业务到直接服务于业务。而HRBP，如何正确理解业务、识别痛点，实现赋能？
业务能力，是HR转型HRBP的通行证。
在行业纷繁复杂，业务千奇百态，状况特点不一的情况下，这有没有统一的方法论？根据我多年的BP经验，我自己践行的是HRBP“三诊断”原则：
第一，诊断商业模式规划；
第二，诊断战略落地痛点；
第三，诊断业务流程协同。
这三点究竟如何去看，具体问题怎么解决，希望下面的三个案例能给你启发。（以下案例内公司名和人员为虚构，请勿对号入座。）
视角一：HRBP诊断商业模式
案例：“云XX”红包业务逻辑的迷思
当时我服务的公司决定在开放式智能手机平台中进行生态构建，公司计划投放一款“云XX”购物APP，旨在打造一个不同于淘宝PC端的购物新端口。
“云XX”运营团队采用1元购物、秒杀等活动促销方式积累用户，大概在团队组建2个月左右，就拿到了很漂亮的运营数据，包括商家接入、会员运营、设计等等方面，这一业务因此备受高管关注。
在一次会议上，“云XX”团队负责人详细介绍了云XX计划推广的云红包业务模式，并反复强调：“云红包”模式下的会员运营和活动运营，是零成本的，这一观点得到了在场团队成员的认同。但随后在BP与业务团队leader的沟通中，业务leader又在反复强调另一个观点：“云红包”活动中，客户和商家都能获利。
那么问题来了：活动运营是零成本的，客户和商家也都是盈利的……这可能么？于是HRBP试着抛开复杂的业务模式规划，自己画了一个简单逻辑图：
HRBP理解的简单业务逻辑图
问题变得清晰：如果客户和商家都获利，那“云XX”的9元红包，谁来买单？HRBP于是走访了公司的财务部门，进行了抽丝剥茧的数据分析，发现结果会是公司给“云XX”红包买单。
在又一次业务会议上，HRBP把这个问题提了出来。运营团队把制作的红包发出规划与财务部提供的测算数据进行对比分析，确认如果继续按照这一业务逻辑进行“云XX”红包业务推广，公司需要先投入接近1.6亿元的成本。会后，HRBP把详细的分析报告提交给了HRBP老板，经HRBP团队向公司建议，最后公司决定撤销此次推广活动。
当然，现实情况远比上述表述复杂，否则也不会有那么多人没能第一时间找出成本的问题所在。
但我想说的是，在这个案例中，BP真正深入到了业务的商业实现模式中，从集团战略助手的角色出发，对业务逻辑给出了中立的分析和判断。甚至更进一步，为此采集和验证了必要的数据，帮助高层作出了决策。
而如果BP没有站在业务的角度思考，等到最终财务审核时才发现这一问题，那么BP的价值何在？
视角二：HRBP诊断战略落地
案例：某微公司的业务转型
某“微公司”在从PC端向移动端的产品转型期大胆启用新人，从A分公司调配了一位高管，指导微公司原PC团队跳出现有思维模式，找到产品和运营的突破点。
新老板履职后，HRBP团队所支持的原“微公司”PC团队总监们，纷纷反应弄不懂新老板在说什么，或者说在会议上他们认为自己已经完全明白了老板的意思，但一回到工位上，就不知道自己要干啥……
HRBP于是花了大量的时间和各个层面的人聊天，有人说这是由于A分公司和“微公司”的风格不同导致的，也有人说新老板更重视他从A分公司带来的团队，想要把“微公司”原来的人替换掉……
有点管理常识的人都知道这是胡话，但这一胡话的出现意味着这是一个严重的管理危机。我们和新老板的助理聊天，验证了前面的问题，还发现了一个更严重的问题，“微公司”的总监们总是不能理解老板的意图，但新老板的意图是什么呢？作为老板助理的她也说不出来……
我们首先尝试组织会议，把来自两个分公司的总监和老板助理拉到一个会议室，罗列出来大家普遍觉得不满意的工作事项，逐项找出行动计划和里程碑；然后第二天的追踪发现，离开会议室后大家又觉得那天的讨论不够深入，拿出来的计划不可行……
我们再次尝试用背对背的方式做访谈和沟通，由BP单独找A分公司的总监、单独找“微公司”的总监、单独找老板助理，锁定大家觉得不满意的工作事项和问题……经过几天的验证，发现这个方式也行不通。反而由于总是挑战一项工作，导致了一个总监的情绪问题……
连续碰壁让BP不得不坐下来再次研究。我们面临的问题确实存在么？答案是肯定的；我们面临的问题可以定义吗？答案似乎是否定的；我们面临的问题可以罗列和衡量吗？答案是绝对否定的……
经过讨论，BP小团队决定更大胆一些，抛弃以往常见管理学中严谨的表格追踪式办法，改用不可衡量、不可定义的方法，把目标修改为：人对了就什么都对了……
后面发生的事情听起来不太符合常理：经过和业务团队几名总监的讨论，大家同意在一段时间内总监们盲目信任我们，每天无条件完成HRBP的一个不合理要求。是什么要求呢？就是“微公司”的总监们需要每天和新老板说一句与工作无关的话，QQ、私信、邮件电话均可，但必须与工作无关。
而且每天HRBP要检查作业，实在没话说，说一句“吃了么”也可以，但必须获得老板的回应，哪怕是“吃过了”……
经过大概一、两周的时间，从每天一句生硬的对话，到满屏的对话。忽然有一天一个总监跑过来和我们说，我知道老板要的是什么了！我们也不知道变化如何发生的……更神奇的是，我们当时就问他，你说说老板想要的是什么？他居然很高兴的回答说，这个说不清楚的，但我就是知道了。
那之前的问题呢？是因为老板没说清楚还是其他原因呢？他很开心的说，老板不用说清楚就是那么回事，谁也没办法说的很清楚的……然后没多久就有了新的产品和运营方式，新产品和方式不仅老板满意、业务团队也非常满意……
这个事件让BP团队沉思好久：站在HR专业视角，业务是通过各种管理手段和方法，最终实现公司战略落地的过程。但如果这中间的确存在一些无法描述、无法定量衡量的内容的时候，我们该如何做？
近现代的管理学多数发端于工业文明后的时代，对所有的内容都进行了细分和定量、评价，但中国古代的管理学是怎样的呢？中国的管理学似乎从来没有进行过细分和各种定量式的评价。
面对说不清楚的业务战略，面对说不清楚的落地路径，需要践行战略落地职责的BP们，或许需要适当抛弃HR专业时期的管理执念，转而从业务与人性的角度出发，解决实际问题。
视角三：HRBP诊断业务流程
案例：研发团队与产品的协同
在移动互联网公司，产品和研发之间总是有着说不清、道不明的牵扯与恩怨。
产品团队需要背负公司线上收入的指标，因此每个月都在绞尽脑汁寻找新收入的可能性，这就给研发团队带来一个问题：每个月产品都要更新，并且经常是更新到核心业务逻辑。
研发团队对产品性能直接负责，任何研发逻辑上的变动都牵一发动全身，能少做一个调整就尽量少做一个调整，任何调整都需要经过严谨的开发排期、测试后才能上线。
简单的业务落地过程
在某家公司任职的时候，一段时间内连续出现了几次研发小事故，我们和研发团队的负责人沟通，他觉得问题其实不大，只是最近产品更新节奏太快，而研发团队的同学也普遍反应其实还能胜任，相信过了这段频繁的产品调试期就会好了……
为此，HRBP团队召集了一次讨论会，因为BP没有研发团队那么乐观，我们达成的共识是：对于创业型的产品和研发团队来说，这种功能调整和发版调整预计会在很长一段时间成为常态，这段时期不会很快过去。
那么，如何解决功能调整、版本调整给团队带来的压力问题呢？等这段时间过去肯定不是办法。
通过头脑风暴，我们找到一个岗位叫项目经理，也有公司叫版本管理，专门负责版本、功能、进度等协调工作。相对于研发人员来讲，他的工作更加侧重人际，能充分理解研发的各种情况。
HR团队决定给研发团队配备一个项目经理的角色，承担研发团队的节奏管理和进度沟通。和研发负责人沟通后，他并不看好这个岗位的设置，尤其是这个角色占用自己团队的人工成本预算。
HRBP决定从解决问题出发，先找人，再谈成本。经过一段时间的搜寻，HR锁定了候选人，协调研发负责人和候选人沟通后，研发leader觉得可以尝试一下。
之后这个人的到来迅速帮助研发团队解决了和产品团队之间的协同问题，并把研发团队中大量消耗管理人员时间的业务追踪工作承担起来。研发Leader特别谈到，这个岗位的锁定，帮助团队解决了大问题。
在BP开展工作的过程中，常常遭遇业务部门的不理解。因为每个岗位的每个人都有自己的经验，这种不理解是一种常态。BP除了承接业务部门的主动诉求外，也需要利用自己的专业敏锐度，帮助业务部门抓住问题核心，提前做好备案。这是一种“策略性主动”的打法，也是BP需要持续修炼的内功。
作为一名HRBP，我所体会到的最有趣的经历，就是在不同的公司，由于构成业务团队的人具备不同的经验背景，这些不同带来了非常有意思的、让人眼前一亮的成果。
这些经历让我总结出了HRBP看业务的“三诊断”视角，也提醒我在掌握HR关键工具与能力的同时，不要被公司的组织结构图束缚住，也不被一个个岗位的名称束缚住。
总之，用心去感受业务的难点和需求，一定会有一个适合BP的业务解决方案在等着你。
本文作者：赵东存，来源于公众号：冬存夏取，版权归原作者所有。
