小王几月前被任命为项目经理，负责9个人的工作安排。工作上要对上负责，完成项目，可对下小王却没有对小组成员的工作考核权，也就是说，不能影响他们的收入。
这种权利与责任失衡的现象，导致了两种情况的出现：
一些人工作不努力，小王叫他做什么事，他总是回答：“我没有时间！”小王也只好闭嘴。
一些人工作很努力，但却经常在小王面前抱怨：“做那么多事，老板也不知道，唉……”，小王顿时面红耳赤。
现在小王有三种选择： １、找领导面谈，要求授权。 ２、在这种情况下，把项目做好，证明自己的实力。 ３、请领导另觅高人担此项目经理之职。
面对这种情况，小王该如何选择？请讲述一下理由哦。
以下是由一个关于产品经理的社区进行头脑风暴整理的部分观点。
观点一
1、2并行吧，一方面找领导面谈说明项目现状，也听听领导的意见；另一方面，通过内部沟通协调把项目做好。
观点二
没有权利，但项目归你管，工作计划做完叫上领导和那9个人开会，确认分工和进度都没意见了。你就定期汇报进度给领导就行，不听话的就拿老板威胁他。
观点三
首先是和领导沟通，索要操作KPI的权利，如果领导不给，然后自己形成一个考核制度自来衡量。是谁拖延进度了，谁的质量不达标了，谁的考勤不到位了，谁的态度有问题了，记录在表格里面，有理有据，然后项目完了，或者项目出现问题的时候，领导问责的时候，全部拿出来，发邮件，CC给相关领导。
观点四
我觉得还是要把工作细化，我的职责就是安排工作，安排工作的时候你们提建议，如果不提建议就是默认，那么安排你的工作你就要完成，工作进度细化到人，任务下发记录都要保留，完不成任务不好意思，我据实上报，工作就是工作，私人关系是私人关系，哪怕休息时间我再给你摆酒赔礼都行，但是工作上的事你不配合，我们谁都别想完成任务。
观点五
我认为要做好项目经理首先必须知道如何带好一个团队，并能使团队保持团结、激情、协作，向着既定方向前进。 对小组成员无考核权我认为也不是就不能管理这个团队。首先我们应该制定详细的项目计划、职责分工，并征得团队成员领导同意，在项目实施过程中，如成员未能按项目进度完成，项目经理应分析其原因，如因客观原因未完成，则帮助他调配资源协调解决，如因主观原因未完成，则将情况通报给该成员部门领导。如还未奏效，则建议更换该成员。
观点六
首先，老板分给你9个人了，这9个人就归你安排，立项的时候就应该统一开会，明确职责，你可以不来，不来就是默认随便我怎么安排，但是后面你不执行，那么只要是你名下的任务，都得你负责。 工作细化以后所有人的工作记录都在上面清清楚楚，按部就班就行，我也不专门给你上报，但是如果任务没完成，领导肯定会来查，记录直接拿过来你跑都跑不掉
观点七
大家应该分开理解绩效和考核的概念，绩效是指事情做得怎么样，有没有按计划完成，完成的情况是否符合质量要求，这部分信息是由项目经理把控的；考核根据绩效情况对个人进行奖惩，这个活动可以授权给项目经理，如果没有授权那就将个人的绩效情况定期反映给管理员工的经理，由这个负责人进行管理，我们只是提供绩效信息，把责任分清了。 如果个人的任务没有分清楚，那就没有基准，项目经理没有办法考核了。
观点八
主要是将参与人员与项目结果绑定，定期汇报项目任务进度，如果任务延期，如实说明情况，申请人员配备。晓之以情动之以理，找到延期问题的原因，跨部门去协调呗。
比如针对第一种工作不努力，导致任务延期的人，先沟通说明项目利害，如果无果就上报；第二种有能力完成工作的人，核心的是“做那么多事，老板也不知道，唉……”那么工作定期汇报更是可以解决问题。
