12.7-12.8两天，我又去上了一堂课：HRTP认证班。其实我最近已经开始意识到，我在半年内接受了两门全新的课程，进入了他们的体系，已经让我“吃的有点撑”，前段时间还和朋友在讨论学习了还是要给自己消化吸收的时间，不能一味的灌。但是当我领导给到我这个机会的时候，我还是义无反顾的——去。
因为我的工作模块由培训变更到BP之后，需要用到的人力资源知识越来越多，虽然这是我的本专业，但是说实话理论和实践之间还是有不可逾越的鸿沟，所以我个人特别想通过这次培训，帮我再从宏观上认识一下人力资源，同时我也有了一定的实操经验，这种情况听课应该会更有体会，所以虽然要牺牲一天休息时间，还是决定来参加（这个动机特别符合成人学习的特点哇~）
先分享一下在课程中给我留下的深刻印象的部分吧：
1、大牌导师，干货满满
这个讲师简介是我上课前就看到的，但是因为我在上了五维教练领导力、DISC双证班之后，好像见到了很多有非常多头衔的人，所以对于这么一大段当时我并没有特别的感受，但是课程听完之后真的觉得高老师非常厉害，一开始上课就说了，希望我们可以带着问题来，带着解决方法回去，从那一刻我就知道这将会是干货满满的课堂。丰富的实战经验加上高超的讲课技巧，让整个课堂变得非常赏心悦目，本次课程能链接到高老师是非常大的收获，以后有机会还想听他别的模块的课程（偷偷说一句，本人超帅保养超好）
2、对于人力资源的定位
人力资源规划由战略决定，是战略的支撑；人力资源管理要适应企业的发展阶段，要符合企业文化的特征。
上面这些道理每个HR都懂，但是依旧无法支撑战略，甚至有时会被业务诟病每天给他们增添负担，这是为什么呢？我觉得最主要的是，人力资源没有基于组织的战略目标，来分解我们的下一步动作。
我在上大学的时候，我们管理学院的老师曾经这样评价人力资源专业的学生：精通有余，大局不足。说我们在每个细分模块学的都很好，但是全局性的思维太少了，总是局限于眼前的这些模块和要做的事情。反思我之前的人力资源工作经验，一开始做管培生，就是跟着学，每个模块的时候就疯狂的学习在这个模块我们公司是怎么做的，后来专门负责培训板块之后，做的就更细了，每天揪着几个业务部门负责人去了解培训需求，组织开展，以及一系列日常工作。当时对于组织战略的目标只是知道我们要做多少销售额，可是再细，就从没有考虑过了。更别说分析一下我们组织现在处于什么发展阶段，适合把人力资源定位在什么类型了。基本就是一门心思就是干了，就是忙——盲——茫的过程。
现在做BP，有领导带着我，不停的根据组织战略目标，分解到每个部门的战略目标，每个动作都是为了达成目标而做，不是为了做人力资源而做人力资源，这其中就会有侧重，有取舍，现在这样做，我才逐渐感受到我作为一名人力资源从业者的价值所在。这些道理，在这堂课中又让我有了更深的体会和印象。
3、招聘成功第一步：明确岗位标准
这一点看起来是废话，因为这是所有HR都懂的，但是真的我们做好了么？我回忆了一下我以前写过的所有职位JD，基本上都是按照岗位名称、任职要求、岗位职责。这样的套路来写的，深以为没毛病，那为什么还总是觉得招不到合适的人呢？因为我的JD好像就是我的岗位标准了，其实这个JD和岗位标准还是有差异的。老师课上让我们练习的模式我觉得还蛮简单易懂的，不是教我们怎么写JD，而是在内部怎么分析相对比较准确的岗位标准，在这里分享给大家。
这个冰山模型是我从DISC的课件里找的，但是其实想表达的意思都是一致的。
冰山上：知识、技能、行为——外显的门槛性胜任特征（硬件条件）
冰山下：能力、自我认知与定位、个性、特质、驱动力与动机——潜在的鉴别性胜任特征（软件条件
（在这里插播一条：作为DISC国际双证班认证讲师、社群联合创始人的我来打个小广告，DISC是行为风格，是冰山上的部分哦，有想要详细了解的小伙伴也可以私我）
当我们分析岗位标准时，可以从硬件条件和软件条件两个方面分析，在分析软件时，要注意区分每一项是否都是充分+必要的项目，总结5-6条。
我在自己练习的时候发现这样区分不容易遗漏，而且因为事先分了类也比较好思考，这两个方面都出来之后，就可以按照标准进行人员的筛选了。在人员甄别的时候，可以根据不同的软硬件的要求，设计多种形式来进行甄别和筛选，提高甄别的准确性。
以前我也知道有很多种面试或者测评手段，往往运用的都很基础，比如财务、信息等专业岗位加一个笔试，面试者多的时候使用无领导小组讨论等等。现在想想这些都有点浮于形式，真正的测评选择应该在岗位标准明确之后，按需分配。（当然了我那些固有印象也不是错的，只是可以更加的细化和精准），这点我觉得以后是可以直接就在工作中使用的技巧，实用性MAX。
4、培训需求
这个部分我超熟！但是关于培训需求的分析和调研，还是都有触到我的点。
培训需求分析五基法：基于公司战略的培训需求分析、基于业绩目标的培训需求分析、基于薄弱环节的培训需求分析、基于胜任能力的培训需求分析、基于个人发展的培训需求分析
我们更多的会从后两个角度分析，都是基于员工个人，自下而上，但是对于自上而下的考虑很多时候都有所欠缺，比如说基于薄弱环节的，可以根据团队的绩效表现来分析出目前团队最需要提升的部分，或许这个地方也是最能转化为行动的部分。（以前不是没有想过基于薄弱环节来分析，只是当时采取的方法是直接去问团队负责人，团队负责人往往会转化为员工的胜任能力方面的，然后就走偏了）
培训需求调研方法之提问：5W2H
这个点看起来好普通，之所以触动到我是让我意识到强有力提问的重要性！上完五维教练领导力之后，真的发现自己的提问水平还是有提升，或者说也学会了一点怎么用提问来激发我身边的朋友们，来帮助他们解决问题。所以提问真的是个好东西啊（之前我分享过高效能沟通之提问篇，感兴趣的小伙伴可以私我把连接发给大家听下）
5、关于绩效管理与考核
这个模块太大太核心了，想听一天课吃透不可能，我在这里分享三条
第一，当员工绩效不佳时，影响他绩效的主要因素来源于外部，这时作为人力资源可以反向考虑一下是否是组织为他提供的外部因素是否有问题，比如制度是否不完善、流程是否不健全、或者是市场大环境等等（当然这里不是说员工干不好都是公司的错，只是导致绩效不佳的问题有多重，知识技能这些大多数都是面试中已经甄别结束了，他们都有干好的能力，所以主要识别态度与外部，如果价值观不符的员工可以采取多种方式和手段，但是外部因素往往是我们所忽略的）
第二，选择绩效考核方法要与企业性质、企业文化、组织氛围相匹配。课上老师举的例子让我一下子记住并且理解这点，佛系企业用强制分布，用了也白用。
第三，在设计绩效考核指标时，要注意指标的独立性，即非统一工作的不同角度和相反角度，与其他指标有没有正相关和负相关的关系。就是不能重复设计，或者是用他自己打出来分的东西考核他本人，或者相互矛盾。
6、对于员工关系
这块只分享四个字吧：未雨绸缪
上面简单的说了几点两天让我感触很深的部分，仅代表个人观点供大家参考。其实两天下来我收获蛮多的，因为这是我第一次在有经验之后听专业课，我发现每次老师讲的时候，我脑海中都会回想以前我们是怎么做的，或者在这方面我们有什么问题，如何根据老师现在讲的做改进。果然带着问题听课效果杠杠的。
听完课还有两点我个人的感受：
第一：就是之前上五维领导力的时候陈序老师也讲过，说现在的管理已经从管人理事逐步过渡到管事理人了，不管是我上过的五维领导力，DISC国际双证班，或者是这次的课程，大家都在强调，我们现在逐渐的在以人为中心，所以了解清楚员工的诉求，帮助员工发展，从员工的角度出发做好沟通与激励，是对人力资源从业者，更是对管理者的最新要求。
第二：这半年我个人做了很多学习，不管是五维、disc，或者是今天听的课程，他们看似属于不同的体系，但是其实有很多部分是可以联系起来使用的。也就是我发现我正在融会贯通我所拥有的知识，这种感觉还挺棒的。
第三：我觉得我挺幸运的，每次培训都能遇到很好的人，我们小组这次还是优秀小组呢！各位哥哥姐姐们咱们以后多交流，同行之间的吐槽最戳心，同行之间的安抚最温心。
最后的最后，送给大家一句话
我的领导常常跟我说一句话，我非常非常认同并且想做到：用专业赢得尊重。我正在不断的向这句话靠近，努力。希望我们都能在人力资源的道路上成为组织发展的助力，更多的发挥人力资源的价值，成为令自己骄傲，令业务部门认同，令公司不可缺少的HR!
