行为设计学：零成本改变

[美]奇普·希思 丹·希思著 Switch: How to Chang Things When Change is Hard北京：中信出版社，2018.10 ISBN：978-7-5086-9025-4

前言 关于改变，你所不知道的三个事实

容器越大=食量越大

1. 电影院观众拿到的爆米花难吃透顶，但是不管电影院在哪和放映什么电影，所有爆米花实验都得出了一样的结论，食物容器越大，观众的进食量也就越大。 最有意思的是，受试者往往拒绝接受这样的实验结果。公共卫生专家想办法让这帮人认识到暴饮暴食的危害，劝人少吃一点儿爆米花，办法很简单：只要拿小一点儿的桶来装爆米花就好了。

2. 用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），其实是一件易如反掌的事情。这也正是你所不知道的第一个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为情境问题。不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。

人人都有精神分裂症

1. 三个层面的改变通常被当作不同的议题区别对待：对于公司主管来说，他们应该学习“管理变革”；对于个人来说，应该考虑“励志自助”；对于社会活动人士来说，则应该研究“改变世界”。这种泾渭分明的界定实在多此一举：改变，意味着行为模式的转变；所有的努力都将殊途同归：你能否改变他人的行为？

2. 改变有难有易，在生活中，我们经常拥抱各种重大的改变。我们迎接婚姻，迎接新房，迎接新科技，迎接新的工作职责。与此同时，改变情境也不能一劳永逸：把酒鬼送去戒酒中心，周边的新环境可以帮他戒酒；可是他一旦离开戒酒中心，没了环境的影响，又会怎么样呢？销售经理每日紧盯业务员，业绩一度突飞猛进；可是一旦恢复常态，又会怎么样呢？要想真正改变一个人的行为，不仅要改变其周围的环境，还要影响这个人的内心和头脑。

1) 人人都有精神分裂症。部分自我被称为理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来：想在早上5:45就起床，上班前还能挤出足够的时间去慢跑一下；另一部分自我被称为情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐：它让我们躲在温暖的被窝里，觉得世界上最幸福的事就是再多睡几分钟。逃跑闹钟最吸引人的地方就是，协助理智面，战胜情感面。逃跑闹钟可不是为理智的人群设计的。

2) 问题就在于：内心和头脑常常各自为政，根本无法达成一致。我们早就习以为常这种精神分裂现象了。当我们开始新一轮节食计划时，会先把食品柜里的奥利奥饼干都清理掉。天人交战的获胜方通常是情感面，我们的理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就没什么指望了，所以唯一的办法就是先去除一切诱惑。

结论不可避免：一个脑，两条心。

1. 乔纳森·海特在《象与骑象人》中使用的类比，我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。骑象人骑在大象背上，手握缰绳，俨然一副领导者模样。事实上，骑象人对大象的控制水平忽高忽低，并不稳定，毕竟跟6吨重的大象比起来，骑象人显得很渺小。如果大象和骑象人对于前进方向的意见相左，那骑象人注定落败，毫无还手之力。

1) 大象打败骑象人，大多数人对这种事情再熟悉不过了：睡过头，吃太多，做事拖拖拉拉，尝试戒烟终告失败，偷懒不去健身房锻炼，生气时脱口而出不该说的话，西班牙语班或者钢琴课只学了一半，因为害怕而拒绝在会议上发言，等等。

2) 情感和本能面的这头大象的弱点很清楚：好逸恶劳，反复不定，总是为了眼前的利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）；努力追求改变，最终宣告失败，这些通常都是大象的责任，改变经常失败，因为骑象人并没有办法让大象俯首帖耳，一路乖乖地朝目的地走去。

3) 大象渴望及时行乐，骑象人正好相反，他擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪。

4) 大象也有许多长处，并不是永远扮演坏家伙的角色，它掌管着爱、怜悯、同情和忠诚等诸多情感。为了保护孩子而奋不顾身的强烈本能，为了坚持自己而挺直胸膛的勇气，这都是大象的力量。当你在考虑改变时，大象才是改变得以实现的因素。无论是崇高目标，还是小事，我们都需要大象提供能量和动力，朝着目标不断前进。

5) 骑象人也有致命的弱点，他往往会过度分析和思考，以至于原地踏步，停滞不前。比如有的同事花几个小时进行头脑风暴，想出一大堆主意，却迟迟做不了决定。

2. 想要追求改变，必须双管齐下。骑象人制订计划，指明方向，大象则使人前行。所以，只有骑象人而没有大象的团队，能够达成理解却毫无动力；只有大象而没有骑象人的团队，大家空有热忱却没有方向。不论哪种情形，都会一着不慎，满盘皆输。如果两者同心协力，并驾齐驱，改变就会轻而易举地实现。

自我控制力终会耗尽

1. 假如骑象人和大象对于前进方向存在分歧，骑象人可以在短时间内掌握方向——用尽全力拽住缰绳，迫使大象服从（这正是你每次使用意志力时所做的事）。但是，骑象人不可能长时间跟一头庞然大物拔河，他总会有精疲力竭的时候。

2. 自我控制力终会被耗尽，这是一个至关重要的认识。

1) 研究人员将学生带进一间食物香气扑鼻的房间（巧克力曲奇饼刚刚烘焙出炉）。房间中央的桌子上摆着两只大碗，一只碗放着巧克力样品，还有刚才闻到的飘着香味的热腾腾的巧克力曲奇饼，另一只碗盛着一堆小萝卜。一半的受试者分到两三块饼干和几块巧克力，但没有萝卜；另外一半受试者必须吃两三根萝卜，但没有饼干。虽然面对诱惑备受煎熬，所有受试者还是吃下了自己该吃的食物，萝卜组的学生也没有任何人偷吃饼干。这是意志力的体现。不用说也知道，吃饼干的学生要拒绝萝卜的诱惑，算不上什么难事。此时，“食物感知”实验正式宣告结束。另外一批研究人员走进房间，开始第二项看似毫不相干的实验。研究人员声称，实验目的是想弄清楚，擅长解决难题的到底是大学生，还是高中生。这套说辞是为了让这些大学生认真对待，全力以赴。受试学生拿到一组智力谜题，“未受诱惑”的学生之前开怀大吃巧克力和饼干，无须克制，在解题的环节平均花了19分钟，认真努力地尝试了34种方法；吃萝卜的受试学生显得缺乏耐性。画了8分钟就放弃了，而且只试过19种方法。

2) 萝卜组受试学生在抵制巧克力和饼干的诱惑时，已经耗尽了自我控制力。他们的大象最终难免会开始抱怨：题目太刁钻，不好玩，我们解不出来。这时候，骑象人已经紧拉缰绳坚持了整整8分钟，再也没有力气继续了；而饼干组受试学生的骑象人精神饱满、活力充沛，能够驾驭大象长达19分钟之久。

3. 当我们提到“自我控制力”时，不仅限于对这个词的狭义解释：对抗不良行为（香烟、饼干、酒精）所需的意志力，而是更广泛意义上的自我监督。当你在批评下属、组装新书架或者学跳新舞蹈时，头脑高速运转，可以让你仔细而审慎，有意识地注意自己的言谈举止，就像旁边有位监督者在管着你一样。这也是一种自我控制。

4. 与此相反，有些情形则全然“不受监督”。比如，漫无目的地开车时不记得两分钟前驶过的路，或者无意识地冲咖啡等简单动作。我们日常生活中的绝大部分行为，其实是自然习惯多于主观刻意。这是好事，因为自我监督比较困难，这种力量还会逐渐枯竭。

5. 就像练习举重一样，举第一下总是觉得很轻松，但是每多举一下，肌肉就多一分疲劳，最后就完全举不动了。人们会通过各种各样的行为消耗自我控制力，比如努力打造形象、克服恐惧、控制开销、试着专心完成简单的指令（比如“不要去想一只北极熊”）。当我们耗尽自我控制力时，其实是耗尽了“精神肌肉”的力量。无论是创造性思考、集中注意力、压抑本能冲动，还是面对挫折百折不挠，都需要精神肌肉的支撑。换句话说，耗尽自我控制力，也就是耗尽了巨大改变所需的精神力量。

6. 这个事实与改变密切相关，因为想要改变，往往意味着修改已经自然而然形成习惯的动作，而改变习惯则需要骑象人小心监督。期望的改变越大，消耗的自我控制力便越多。改变很难是因为人们生性懒惰或者心生抵触的观点大错特错。原因恰恰相反，改变很难是因为人们不堪重负，甚至耗尽了力气。这正是你所不知道的第二个关于改变的事实：看似懒于改变，实则精疲力竭。

说服老板：疯狂的手套展

1. 公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知，第一步就是要说服老板。他也知道，除非老板相信省钱的可能性，否则不会接受这样大的变革。事实上，老板多半不会相信。为了找到令人信服的例子，证明公司现行采购环节存在重大缺陷，斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查工作手套，很快就查明了，公司内各家工厂一共采购了424种不同的工作手套，逐一标上采购价格，堆在会议桌上。斯特格纳邀请各部门主管前来欣赏“手套塔”， 两只看起来一模一样的手套，一副标价3.22美元，另一副标价10.55美元。这些人全都哑口无言。这场手套展很快就在数十家工厂之间巡回展出。每位观众都发自内心地相信：我们疯了！我们必须确保这种事情以后不再发生。很快，斯特格纳获得了相关权限，从而推动了他所期待的变革。

1) 老实说，我们当中的大多数人都不会采用斯特格纳那样的办法，我们认为合情合理的做法是， 以骑象人为诉求对象，举办一场演讲，用上电子表格、收支节余数据、成本削减草案、合并供应商建议、集中采购理论等。但是，斯特格纳并没有这样做，他只是把一堆手套放到桌上，邀请老板自己来看。

2) 斯特格纳明白，如果他从分析数据入手，晓之以理，可能会让几个下属点头认同。接着，主管层决定6周后再针对这项议题召开后续会议。理性分析的做法有一定的说服力，斯特格纳的同事由此可能会认同：彻底更新采购制度是一项重要任务：明年的重要任务。也就是说，即使你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那同事就会只知道前进方向，不会产生前进动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。

2. 想要实现改变，必须先让同事的大象站到同一战线上。一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝。一开始，同事认为，“我们疯了”；接着，同事就会开始思考，我们可以解决这个问题。每个人都想出几种办法来解决手套问题，甚至推而广之，进一步完善整个采购系统流程。每个人的大象都受到触动，纷纷活跃起来。

3. 我们当然不能指望，所有价值几十亿美元的改变都能够以同样的方式上演。这个有关改变的案例里，主导者是单个员工（再加一个暑期实习生），聚焦点是单个物品。推动改变的主要角色与改变的舞台规模根本不成比例。不过是“四两拨千斤”，然而斯特格纳的策略最终完美谢幕。这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。

怎么让美国人改喝低脂牛奶？

1. 如果大象不能被打动，确实会让改变前功尽弃，但是不要忘记，骑象人自身也有问题。骑象人会做的事就是纸上谈兵，抽丝剥茧，原地打转。要是骑象人不确定前进方向，很容易带着大象原地兜圈子。这种倾向解释了你所不知道的第三个关于改变的事实：看似心生抵触，实则方向不明。

2. “饮食更健康”的说法一点儿也不明确。想要吃得更健康，有数不清的办法，面对这种情况，骑象人往往会开始原地打转，努力分析、苦苦挣扎，却始终裹足不前。这时候，你可能会觉得西弗吉尼亚人不关心自己的健康。

3. 新的饮食习惯要求越明确，人们接受改变的可能性越大。如果你想要别人改变，那就别跟他们说“活得更健康”。你应该告诉他们：“下次去店里买食物时，别买全脂牛奶，改买低脂牛奶。”研究人员发现，说服人们接受更加健康的饮食方式，可以想办法让低脂牛奶走进美国人的冰箱，从改喝低脂牛奶开始。而解决方式也很简单，不必改变饮用牛奶的习惯，只要改变人们的购买行为，希望消费者购买脂肪含量低于1%的牛奶或脱脂牛奶。研究人员利用当地媒体（电视、报纸、广播）做了两个星期的广告，低脂牛奶的广告明确又有力。一则广告强调，一杯全脂牛奶中的饱和脂肪总量相当于5片培根！一场记者会上，两名研究人员展示了一大根盛满肥肉的管子，相当于半加仑全脂牛奶所含的脂肪量。（这样做是为了触动大象，并且激发出人们“天啊，太恶心了”的反应。）宣传活动覆盖地区的8家商店，低脂牛奶的市场份额在活动后从18%增加到41%。6个月以后，市场份额仍然保持在35%。

改变三部曲：没钱没势也可以改变

1. 不论面临什么样的状况，即使手上既无资源，又没有掌握重要职权，你都可以遵照这套三部曲框架，根据自己的需求指导改变。改变不能一蹴而就，但至少能让改变来得容易一些：

1) 指挥骑象人。 看似心生抵触，实则方向不明，因此必须提供清晰明确的方向。（请回顾低脂牛奶的案例。）

2) 激励大象。 看似懒于改变，实则精疲力竭。骑象人不可能靠强迫来让大象长时间服从，因此必须从情感面入手，让大象愿意配合你，一同上路。（请回顾饼干与萝卜实验，以及堆满工作手套的会议桌。）

3) 营造路径。 看似是人的问题，实则为情境问题。我们把情境（包括周围环境）称为“路径”。路径营造好后，即使不考虑骑象人和大象，改变都会更容易发生。（请回顾电影院不同爆米花桶的实验。）

2. 这套框架并非包治百病的灵丹妙药，首先，这套框架并不完备；其次，改变之所以很难，还有一条充分的理由：这个世界的想法不可能总是跟你的想法保持一致。你想改变他人的行为，也要考虑对方的意愿。你可以哄骗他人，可以感化他人，可以鼓舞他人，可以激励他人。不过，有时候员工宁可丢掉饭碗，也不愿意改变熟悉自在的工作流程；有时候酒鬼为了再喝一杯酒，可以不计一切后果。

拯救10万条生命

1. 美国医疗卫生促进协会（Institute for Healthcare Improvement，简称“医促会”）首席执行官唐纳德·贝里克医生和研究人员借助汽车生产线上使用的产品质量检测手段，分析出病人接受护理的“缺陷率”高达10%，即10%的病人没能在指定时间内服用抗生素。许多行业已经把缺陷率降到了（通常远远低于）1‰。贝里克明白，这个比例实在高得可怕，这意味着每年都有数以万计接受护理的患者白白丧命。临床研究证实了贝里克的观点，器官移植手术也可以像生产丰田汽车那样既稳定又完善，但医促会根本没有能力迫使医疗行业使用类似于其他行业的严格流程改善方法。

2. 毫无疑问，每个医院管理者都认同挽救生命的原则，但过程总是障碍重重。首要面临的问题就是，医院假如要降低“缺陷率”，就表示承认自己存在缺陷。换句话说，医院就要承认确实有些病人命不该绝。把这样的话用白纸黑字写下来，医院律师可不大愿意遵照奉行。贝里克知道必须先解决这个敏感问题。

3. 首先，指挥骑象人，给出了明确的方向，帮医院找出完成目标的具体整改方法，避免听众的骑象人在轮番改变中精力耗尽。2004年，贝里克在一场医学行业大会，面对着济济一堂的医院管理层人员发表了一次演讲：“我们必须拯救10万条生命，而且必须在2006年6月14日之前完成，也就是从今天开始的18个月内完成。我们要救的人数不是大概多少，我们用来完成目标的时间不是大概多长时间，人数是10万人，时间是2006年6月14日上午9点之前。”目标听上去就令人生畏，一屋子听众也颇为惊讶。但贝里克相当认真，并且已经带领小团队挑起大梁，应战这不可能的任务。医促会提出了拯救患者生命的6项具体措施，并描绘了运动成果实现后的愿景：“于是，我们将庆贺，以比萨开场，以香槟收尾。我们将会自行庆祝，因为我们拯救的病患无法加入，因为他们的名字不得而知。我们的贡献在于避免不该发生的事故，赶走不该来临的死神。如果没有我们，一切萌芽只能不幸早夭，他们只能长眠于野草丛下。”

4. 其次，激励大象，让大家从情绪上感觉到改变的必要性。贝里克邀请了两位演讲嘉宾：一位是因医疗事故而失去女儿的母亲，“我也有些难过。因为我知道，要是四五年前就发起这场运动，我们家乔茜现在还活在世上……但我很欣慰、很激动，自己能够加入这项运动，成为其中一分子。因为我知道你们能够做到，因为你们必须做到”；另一位登台讲话的来宾是北卡罗来纳州州立医院协会主席说：“长久以来，太多人在面对这项议题时采取‘鸵鸟心态’，现在是去做正确事情的时候了。事实就是这么简单。” 贝里克突破已知的层面，没提出“医界大整顿”或者“医疗护理全面质量管理”危言耸听的说法，而是要大家“拯救10万条生命”。不出所料，所有人的大象都从心底接受了。

5. 最后，营造好路径，使参与者更加容易接受改变。医促简化了加入办法：只要由医院院长签署一纸协议就可以了。贝里克演讲结束两个月后，已经有超过1000家医院加入了这项运动。一旦医院参与进来，医促会工作小组就协助医院落实整改措施。医促会向医院提供研究报告、步骤清晰的操作指南及培训课程，不定期组织电话会议，邀请医院主管相互分享成果和挫折，鼓励较早取得成功经验的医院担任新加入医院的“导师”。

6. 此外，贝里克意识到行为具有传染力，营造出的环境，把参加者串联在一起，让医院主管更有动力推行改革，利用“同行压力”来说服其他医院加入这项运动，一边是在改变过程中遭遇阻力的医院，一边是顺利推进改变的医院，创造了医疗护理改革的支持团体。新措施引发了相当大的争议。如果引入医促会所倡导的调整办法，医院必须抛弃沿用数十年的习惯和流程。许多医生都很恼火，感觉新做法束手束脚。不过，推行新措施的医院取得了引人注目的成效，抢眼的成果又吸引更多的医院参与其中。18个月后，正当与贝里克承诺的期限分毫不差之时，贝里克再度登上讲台，宣布结果：“据估计，总共保住了122300条生命。同样重要的是，所有医院也开始将新的医疗护理标准予以制度化。未来，新标准将继续挽救生命，提升医护成效。”

7. 伟大的改变并非遥不可及。贝里克带领小组催生了拯救10万条生命的大改变，但贝里克本人手无权柄。他不能修改法律，不能开除意见不合的医院主管，也不能发奖金给接受倡议的医院。

第一部分 指挥骑象人

第一章 找到亮点

虾蟹和甘薯叶：改善营养不良的秘方

1. 亮点，指的是值得他人效仿的成功做法。

2. 越南政府邀请“救助儿童会”协助改善当地儿童营养不良的问题，杰里·斯特宁受命前往，如果从常规的思路入手，他得先消灭贫困、净化饮用水、建立卫生系统，那么解决营养不良的问题就遥遥无期了。何况他只有6个月的时间，而且资金并不充足。于是，斯特宁四处拜访农村，把所有母亲分成若干个小组，分别测量各村每个孩子的身高、体重，然后把这些数据按组归总，发现有人家里很穷，可还是养出了营养状况良好的孩子，这表示在当地一定有快速见效的实用对策。斯特宁的策略是找到当地社区里的亮点，就算自己铲除不了棘手的“病根”， 如果有那么一拨孩子能免于厄运，茁壮成长，为什么其他孩子不能做到呢？

3. 请注意，斯特宁正努力把妈妈们脑中骑象人的注意力给吸引过来。我们不要干坐着分析“营养不良”， 我们去看看他们家看看，一起来研究那些“亮点”妈妈的做法吧。“要让自己的孩子更健康，你该怎么做？”这种笼统的议题不仅太庞大，而且也不可能一次性解决。每个母亲脑中的大象无疑都希望自己的孩子更健康，可问题在于，她们到底该怎么做？

1) 第一步，斯特宁和妈妈们必须剔除不具有代表性的亮点。比如，这家男孩亲戚经常给这个男孩送食物加餐。其他家庭不可能如法炮制。

2) 第二步，斯特宁的小组还必须总结出普通家庭喂养小孩的“传统观念”。 他们与数十位父母、哥哥、姐姐、祖父母等交流，发现当地儿童的喂食习惯相当明确。

3) 第三步，斯特宁和妈妈们开始走访亮点妈妈的家，观察她们异于一般家庭的做法，结果有了出乎意料的发现。首先，亮点妈妈一天给孩子喂4次饭，每日进食总量和其他孩子一样，只不过分4次吃。可见，一般家庭一日两餐的做法并不适合这些儿童，因为他们营养不良的胃无法一次消化那么多食物；其次，亮点家庭喂养孩子的方式要积极得多，必要时父母还亲自喂孩子吃饭。亮点父母还会鼓励生病的孩子多吃点儿东西，这跟其他家庭让孩子自行决定吃多少饭不同；再来，亮点妈妈们会从稻田里捉一些小虾、小蟹，和甘薯叶掺在孩子的米饭里，这些饮食上的即兴创造在当地人看似怪异或者“下等”，却在无意中帮了大忙：添加的杂食为孩子补充了饮食中严重缺乏的蛋白质和维生素。身为一个外乡人，斯特宁根本不可能自己想出这些做法，他甚至对甘薯叶一无所知。这些创造性的办法是源自村民的实践经验，因此必然现实可行，也必然能够持久。

4) 不过光知道办法还远远不够，为了促成改变，很多母亲必须转变观念，接受新的烹饪习惯。要是其他人身处斯特宁的角色，可能会想着直接发表声明，召集村民，公布一系列建议。不过，斯特宁深知，给这些母亲们上营养学课程改变不了她们的行为，她们需要的是实际可行的操作办法。

A. 斯特宁通过组建烹饪小组，骑象人收到明确具体的指示，每10户人家为一组。参加项目的妈妈们每天定时在临时厨房里集合，筹备餐点，每个人都必须带上虾蟹和甘薯叶，先用肥皂清洗双手，然后一起做饭。这些妈妈开始“接纳新的思考方式”。

B. 斯特宁的角色只是帮助妈妈们认识到，靠自己的力量就可以攻克小孩营养不良的问题。大象涌起一种希望：原来真有办法让我的孩子更健康，而且不太难，我也能做到。最重要的是，这种转变来自她们自己，得益于村里的当地智慧。

C. “路径”也发挥了一定的作用：当那么多母亲都在做同一件事时，剩下的人会面临强大的社会压力。实际上，烹饪班正在改变村落的文化。

5) 最重要的是，从亮点入手，可以避免“非我发明”带来的疑虑。人们总是觉得，自己的办法最高明。在目标村落里找到亮点家庭，可以确保解决之道出自本地。如果斯特宁硬要把其他村子的做法借鉴过来，推广过程将遇到更多阻碍。当地的妈妈们一定会百般不满：这些人跟我们不一样，我们的情况复杂多了，那些方法在我们这儿是行不通的。更加令人叹服的是，这些人根本不是什么专家，也不是一开始就有解决办法。他们最值得称道的事，就是对亮点充满信心。

6) 斯特宁抵达越南村庄6个月后，当地65%的儿童的营养状况得到了改善，并且继续保持了下去。 斯特宁的成功经验逐渐推广开来，每天都有人来到这所社会大学，到村里去摸、去闻、去嗅、去看、去听，这些人回到自己的村子，认真执行这套办法，直到取得成果。

4. 头脑里的骑象人有很多长处，会思考分析，会规划未来蓝图。但缺点也很明显，骑象人喜欢再三考虑、反复分析，原地打转。更糟的是，骑象人的分析对象往往是麻烦，而不是亮点。人们往往花几个小时大倒情感问题的苦水，却很少有人愿意花几分钟分析事情顺风顺水的原因。

1) 喜欢分析当然会很有用，毕竟很多问题要靠分析才能解决。但在需要做出改变的情况下，过度分析反而会让努力白白浪费。大批专家曾分析过越南的多重问题，发表了无数研究报告，制订了无数发展规划，但什么也没有改变。面对重重困难，骑象人会觉得到处都有问题，然后就患上了“分析瘫痪”症：除非得到方向清晰的指示，否则骑象人就会无穷无尽地原地打转。

2) 所以，要实现改变，必须想方设法指挥骑象人，告诉他去哪里、做什么、追求什么目标。而在你努力引发改变时，亮点是指挥骑象人的一剂良方。所以，亮点是改变过程中不可或缺的角色。

找出特例，复制经验

1. 在传统心理治疗中，医生会和你共同探索心理问题，不断深挖头脑深处的想法，用来解释做出的行为：问题的根源是什么？跟你的童年生活有关吗？发掘过去往往很费时间：假如每周接受咨询一两次，花了5年时间，花了5万美元，一位标准的弗洛伊德学派心理分析师终于发现，原来一切都是你母亲的错。

2. 焦点解决短期治疗方法与传统治疗方法全然不同，并不注重“精神考古”，不会四处挖掘行为的形成原因，也不在乎童年经历，它只关心如何解决手头的问题。婚姻治疗师米歇尔·韦纳–戴维斯最初接受了传统心理分析训练，她试图帮助心理咨询对象了解在成长过程中如何影响自己在婚姻关系中的行为，她发现，仅仅认识问题不一定能解决问题。她一开始对焦点解决短期治疗方法持怀疑态度，认为这种方式过于简单，违背了一分耕耘一分收获的经验法则，直到一天她请了一位高尔夫职业教练，希望能帮助她彻底修正自己的挥杆动作。她注意到，这位教练根本不管她过往的经历，从来不会说：“你对于胜利怀有明显的恐惧。你父亲是不是在你小时候恐吓过你？”相反，教练只是给出了一个小建议：球杆别握得太紧。一听到这么简单的建议，韦纳–戴维斯有几分不满，这可太对不起自己付的钱了。不过等上了球场，挥杆打出的球路确实更加平直，由此，她开始相信：或许小调整也能产生大作用。

3. 焦点解决短期治疗师在寻求潜在解决办法时，使用的技巧并没有特别之处。

1) 进行第一次心理治疗时，在听完咨询对象描述自己的问题之后，治疗师就会抛出“奇迹问题”， 奇迹问题不是让你去描述奇迹本身，而是让你想象出奇迹发生后的具体迹象。焦点解决短期治疗师希望病人把焦点集中在奇迹出现的第一个迹象上：“什么是让你觉得问题已经解决的迹象呢？”因为治疗师不想听到“我的银行存款暴增”“我热爱工作”“我婚姻美满”这种笼统宽泛而不切实际的回答。治疗师和酒瘾患者的第一段对话：如果奇迹发生，酒瘾自动消失，明天早上你希望自己做点儿什么不一样的事呢？“不知道，想象不出来。”试试看。“好吧，我所有朋友都是酒鬼，你觉得我能做什么呢？”我知道不容易，但请再想想看。“好吧，是有几件事想做。”先说一件吧。“我可能会去图书馆看看报纸。”到图书馆看报纸，为什么就会让你觉得不一样呢？

2) 当治疗师帮助病人找出明确而明显的积极迹象后，就会进入或许更为重要的第二个 “特例问题”：“你上次看到奇迹，哪怕是一小会儿，是什么时候？” 治疗师和酒瘾患者的第二段对话：你上次保持清醒一两个小时，是什么时候？这种策略相当高明。心理治疗师这样问，就是想让咨询对象在潜移默化中意识到，自己有能力去解决问题。事实上，咨询对象的回答也证实，自己曾经解决过问题，至少在某些情况下做到了。

4. 焦点解决短期治疗师相信，每个问题都有特例，找出特例就能仔细分析。就像斯特宁找出的亮点，如果你学会辨别亮点、理解亮点，就能解开有关改变的一个关键性谜题：到底哪些做法需要改变？就像体育赛事录像可用来反复观摩一样，一起来看片段回放，看看什么时候事情进展得一帆风顺：当时发生了什么事？你是怎样处理的？你微笑了吗？与他人有眼神交流吗？理论上，分析特例就能找到可行的解决方案。毕竟，这些做法曾经奏效。再次提醒，亮点不仅给骑象人提供方向，还为大象带来希望和动力。

5. 解决单一问题的亮点哲学，你只需要问问自己：“怎样做才能有用？怎样才能多做一些？” 如果你是人力资源经理，想鼓励各部门经理增加给员工反馈的频次，不必总是积累到一年一度的绩效评估。为此，你组织了公司外部培训项目，让他们练习即时反馈的新模式。当培训结束时，每位经理都保证会贯彻新办法。四周后，你发现其中两名经理看起来真的乐于接受改变，他们很兴奋，认为更快的反馈模式改善了自己与团队成员之间的关系；另外5名经理则有些被动，表示只尝试过几次；还有两名经理说很抱歉，没时间尝试；最后一位则深表质疑，认为这套新办法根本行不通。接下来，亮点法为你提供了行动计划，

1) 首先，调查两名做出成功改变的经理，看看两个人的做法是不是真正的亮点。你可能发现，其中一位经理根本没有更多地给团队成员以反馈，只不过是更经常地与个别下属闲聊。这位经理对新增的社交接触自我感觉良好，但其实干扰了员工的日常工作，这位经理并不是真正的亮点；另一个成功案例可能就是真正的亮点，黛比替自己定下了“快速反馈”的目标，每次反馈时间绝不超过两分钟，而且只讨论一个议题，这样就不会演变成针对员工各方面表现的批斗大会等等系列措施。

2) 现在，你已经找到亮点，可以尝试复制推广了。你可以让其他部门经理花一两个小时跟着黛比，亲身体会黛比是如何把新的反馈模式整合进日常工作中的；你可以请黛比参加下一次的外部培训项目，指导其他部门经理有关快速反馈的技术性细节；你还可以和信息技术部门沟通，看是否能改进黛比的即兴发明，开发出更实用、更成熟的追踪记录表格。

3) 总而言之，你要做的事情是：花80%的时间探究黛比成功的原因，然后想办法复制。你不必执着于那位不以为然的经理，你也不必为这批人重新设计培训项目。

6. 当骑象人过于活跃，人们甚至可能把成功当成问题。基因泰克公司研制出一种预防哮喘发作的新药，上市6个月，销量依然远远低于预期。帕斯卡莱咨询团队分析销量不佳缘由的第一步就是寻找亮点，很快他们发现有两名销售员，卖出的乐无喘比同业平均水平高出20倍，她们并没有大肆强调乐无喘的疗效，因为这是医生们的已知信息，她们的销售策略放在帮助医生了解如何施用新药，因为乐无喘要通过静脉注射的方法输入患者体内，常用这种药的医生们不太熟悉静脉注射的给药操作，他们的大象被吓坏了。就像把甘薯叶掺进小孩米饭中的越南母亲一样，既然找到了亮点，基因泰克公司的主管就可以把这种别出心裁的销售手法推广到整个销售网络。不料，事态的发展令人大跌眼镜，实际发生的情况是：基因泰克公司的销售经理怀疑两位女销售员拥有不公平的优势，最有可能的就是她们负责的销售区域和分配的销售目标有问题，因此打算对此进行重新审核。后来的调查结果表明，两人负责的客户群和其他同事并没有什么两样。平心而论，基因泰克公司的疑虑是可以理解的，两位女销售员业绩优异也确有可能只是异常现象。但是，销售经理对好消息的第一反应竟然是：这肯定是条假消息。这种反应正好提醒了我们，骑象人的分析能力永无止境。

规模不对等：小办法，大改变

1. 请注意辅导教师墨菲在某次心理咨询时的简短会话时是如何向问题学生博比提出“特例问题”的：跟我说说你在学校不怎么惹事的时候吧。“我从来不会？哦，是不怎么会在史密斯教师的课上惹事。” 史密斯教师的课有什么不一样？“我不知道，她人比较好。我们相处得也很好。” 她做了什么比较好的事？“我走进教室的时候，史密斯教师立刻跟我打招呼；史密斯教师每次在课堂上分配任务后，总是会跟我沟通，确保我能领会课堂任务的要求”。史密斯教师的课就是亮点。找出亮点后，你就可以复制亮点，推广经验。墨菲把史密斯教师的课当作范本，把跟博比打交道的实用技巧告诉其他教师：博比进门时跟他打招呼，确保博比的作业难度适宜，确保博比能理解课堂任务的要求。（因为博比有学习障碍。）收到墨菲给出的明确指点后，博比的教师都很高兴，也乐意试着去遵照执行。墨菲还要求教师追踪成效，并记录博比在三方面的表现：（1）准时上课；（2）完成课堂任务的情况；（3）课堂表现是否过关。接受焦点解决短期治疗前，每天6堂课，博比只有一两堂课表现过关；接受心理治疗后，博比每天有四五堂课表现过关。博比还算不上模范三好生，但较接受心理治疗前已经进步了很多。

2. 一方面，墨菲并没有追根究底做考古工作。他没有费心挖掘博比处境艰难的童年，也没有试图寻找博比愤怒和任性的根源。在墨菲看来，那些信息都如同斯特宁所说的“全是正确的废话”。另一方面，墨菲也不像基因泰克公司那样行事，不由自主就怀疑一切好的事情。其实，头脑里很容易就浮现出吹毛求疵的反对声：史密斯教师就是人比较好，或者，史密斯教师的课比较简单，又或者，其他教师不应该为了一个问题学生就改变教学方式。相反，墨菲找到了亮点，并相信亮点。

3. 我们看到，一些问题的规模和解决办法的规模全然不成比例：问题大、办法小，即在解决大问题时，很少用到在规模上与之旗鼓相当的大方案，反而使用一系列小的方法就能解决，只不过有时花上几个星期，有时则需要几十年。正因为问题和解决办法的规模大小并不对应，热衷分析问题的骑象人，总是寻求规模与其一致的解决方案。这种思维方式很可能会越帮越忙：

1) 针对越南儿童营养不良的问题，专家学者绞尽脑汁，分析所有对此有影响的系统性成因：卫生条件差、生活贫困、蒙昧无知、水源缺乏。他们也规划出规模相称的系统性方案，想要彻底解决问题，但最终没产生任何改变。除了斯特宁，没有人想过：“现在怎么做才最有用？

2) 针对问题学生博比的情况，教师和校方私下里都已经分析得很清楚，认为一切都太糟糕了：博比的家庭破碎，他存在学习障碍，个性冲动妄为，难以驾驭。无论由谁来分析博比的情况，大概都会寻求细致而复杂的方案，才能应对细致而复杂的问题。但除了心理辅导教师墨菲，没有人想过：“现在怎么做才最有用？”

错误的情绪偏好：坏比好强大

在现实生活中，寻找亮点，也就是在问：“怎样做才有用？怎样才能多做一些？” 不幸的是，很少有人会提出这么浅显的问题，我们反而会把更多注意力放在问题本身， “哪里出了问题？怎样才能解决问题？” 这正是每个骑象人的短板。人类行为和知觉的方方面面，都倾向于负面聚焦，不仅限于情绪（一位心理学家尽可能统计分析了英语中所有描述情绪的单词，共计558个，其中62%的单词表达负面情绪，只有38%的单词表达了正面情绪）；对于大多数事情，我们似乎都忍不住紧盯负面情况，比如拿出一堆关于好事情和坏事情的照片给大家看，人们把目光停留在坏事情照片上的时间会比较长；人们更常谈到坏事，对坏事的记忆也更持久，评价他人时，坏事也更有分量；从工作、政治、运动到个人生活，人们都会不由自主地提到（然后试图解释）负面事件，而不是正面事件。许多小说家因关注婚姻问题而声名鹊起，却从没有一部小说因描绘幸福婚姻而大获成功。

小结

1. “坏比好强大”的倾向会形成相应的“问题聚焦”后果，关系到改变能否顺利实现。 骑象人如果看到事情进展顺利，就不会思考；如果事情出了差错，马上就会全神贯注，开始运用解决问题的技巧。所以，当孩子得了优秀或者良好时，你不会对这门科目的成绩考虑太多；而当他们拿到及格甚至不及格的成绩时，你马上就行动起来了，给她请个家教，或者给她一点儿处罚。相反，很少有家长会说：“你有一门‘优秀’呢，你肯定在这门科目上很拿手吧。我们要怎样才能做得更好呢？”

2. 我们必须把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路。

1) 丈夫前13年都忘了妻子的生日，但在第14年突然想起来，那么信奉亮点的妻子会活得更有劲头，因为她相信成功终有可能。再假设有另一个世界，丈夫忘记了妻子的生日，妻子反而重重地吻了丈夫一下，并说：“过去14年里，有13年你都记住了我的生日！这太棒了！” 显然，我们世界的骑象人可不会这么想。但在寻求改变的时候，我们的世界应当如此。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间和在分析成功案例上的时间，两者所占的比例是多少？”

2) 另一个借助寻找亮点来改善问题的领域被称为“肯定式探询”（Appreciative Inquiry，简称AI），这种理论注重分析成功，而不是分析失败。肯定式探询实践者在调查客户服务问题时绝不会问：“我们怎样才能减少客户生气或抱怨的情况？”相反，她会这样提问：“客户此前对服务表示最满意是什么时候？我们应该如何运用这些成功案例？”“与数据资料和清单列表不同的是，正面故事能够激发人们的想象力，并对公司及其未来前景产生兴奋感。”

3) 千万别说不可能。斯特宁接触的环境十分恶劣，成功看似遥不可及，他可以在越南待上20年，发表很多关于营养不良的论文和报告。但他没有这样做，而是坚信：失败与成功乃孪生兄弟，如影随形，有失败的地方就会有成功。

第二章 制定关键举措

选项越多越疲惫

1. 决策瘫痪，更多的选项，甚至个个都是不错的选择，也会让人举棋不定，最终退回到起初的那个备选项。这种行为显然不理性，却恰恰反映了人性。决策是骑象人的领地，做决定需要细心监督和自我控制，这会消耗骑象人的能量。（请回顾前言中萝卜与巧克力和饼干的实验。）骑象人面临的选择越多，就越容易感到疲惫。

1) 医生正在研究一位67岁，患有关节炎导致慢性髋关节疼痛病人的病历，这名病人服用了多种镇痛药物都没有效果，医生只得考虑采用更激进的备选治疗方案，人工髋关节置换手术，但术后康复期很长，病人也将饱受疼痛折磨。医生最后一次核查用药记录时，发现有一种药物还没试过。于是，医生陷入了两难的境地：到底是在其他药物均告无效的情况下开这款新处方药，还是直接建议病人接受手术？研究人员调查，此时47%的医生选择使用药物治疗，希望病人能够免受开刀之苦；另外一群医生要是发现没有试过的药物有两种，病人应该会更高兴，因为两种非手术的选择当然比只有一种要好；但此时只有28%的医生会选择药物治疗。不可思议，两种药物疗法就把医生弄糊涂了，反而让手术治疗变成更好的选项。

2) 决策瘫痪影响了我们生活：购物也是比其他轻松的活动要累人得多，购物就是一个接一个的选择；展出6种果酱那天的顾客，购买概率比展出24种那天足足高出了10倍；每增加10种投资选项，愿意参加401（k）养老金的员工比例就减少2%；有些年轻人与8个异性接触过，有些年轻人与20个异性接触过，结果发现前者“速配”成功的概率更高。

3) 决策瘫痪影响了组织层面，是快速增加收入，还是将利润率最大化；是不断优化产品，还是加快市场投放；是发挥创新能力，还是提高效率。各行各业都要在极具吸引力的选项之间进行抉择，把所有矛盾对立的选项摆在一起，你觉得你们的团队能承受几个选项？

2. 想象一下校董们头脑里的独白：“虽然财产税收在不断下跌，但是教师却以物价上涨为由要求加薪3%。另外，社团活动开支不能少（幸好去年取消了游行乐队），而且我们一定要继续投资科学特色班（要是不成功可就太丢脸了）。不过最需要解决的问题恐怕是修缮陈旧的基础设施，还有扩建都快放不下学生的教室。”一边是想得昏头昏脑，说得口干舌燥，一边是直接在去年预算的基础上增长1.5%，后者无疑更加让人心动。

4个关键举措，将拉美运输扭亏为盈

1. 对现状感到稳定舒适，是因为多数选择都已被挤出我们的生活。你形成了自己的一套每日例行公事，也形成了处理事情的既定办法。一天中的大部分时间，骑象人都在自动驾驶；但是在面对改变的时候，自动驾驶系统不再管用，选项骤增。节食塑身，意味着饮食就面临重新选择；换了上司，意味着更换沟通方式。改变带来的一连串选择会造成新的不确定性，决策瘫痪的成因不光是众多选项让人眼花缭乱，还有改变发生时，你可能并不清楚眼前到底有哪些选项可供选择。

2. 指向不明会让骑象人疲惫不堪。骑象人紧拽缰绳，想要指挥大象走上新的道路。但如果不确定新路在哪里，大象就会感到焦虑，不自觉地走回最为熟悉的老路（维持现状），和身处陌生的场合时，你总是愿意朝熟悉的面孔走过去的道理一样。这也正是决策瘫痪能扼杀改变的原因。

3. 很多领导者喜欢设定高层次的目标，并且以此为傲，我要设立远大愿景，我不关心细枝末节。鼓舞人心的目标固然很关键，但仅有愿景还不够。面对改变，宏观统领、放任不管的领导方式并不合适，因为改变中最困难的部分，也是最容易导致决策瘫痪的部分，恰恰是细节。人们看似抗拒改变，实则行动方向不明，他们想要获得的指导，是怎样把远大目标融入日常行为，是怎样精简让人目不暇接的一个选择作为起点，开始改变。

4. 方向不明是改变的大敌。想要成功改变，就必须把模糊不清的目标转化成具体实在的行为。你不可能制定每一步棋着（就像下棋时试图预测棋局第17个回合的走法那样），也无须制定所有棋着，改变的关键需要制定关键步骤，即制定关键举措。

1) 民营企业GP投资公司成功中标途经巴西最南部三个州的“南部路线”， 这段路线后来发展成为拉丁美洲物流运输公司（America Latina Logistica，简称“拉美运输”。 30多岁的业务主管亚历山大·贝林受命接受这一重任时，拉美运输的银行账户已弹尽粮绝：要想把所有坏桥都修好，大概需要上亿雷亚尔，而账面现金只有3000万巴西雷亚尔。GP投资公司买下的铁路原本就是一个乱糟糟的烂摊子，随着新加入的员工带来新的经营思路，如果贝林还不能尽快指明确切的行动方向，那么决策瘫痪就更是板上钉钉的事了。

2) 贝林的首要任务就是缓解拉美运输岌岌可危且捉襟见肘的财务状况。由此，贝林和时年35岁的首席财务官杜伊利奥·卡尔乔拉里共同制定了管理公司投资行为的四条原则，聚焦于财务角度：原则一：必须把钱投资在短期内能为拉美运输带来更多收益的项目上（保障收益增长）；原则二：解决一切问题的最佳方案，是眼下最省钱的方案，即使长期来看成本较高，即使方案本身质量较差（减少预支成本）；原则三：能够快速解决问题的选项，优于长效较好但见效较慢的选项（重快不重优）；原则四：再利用或者回收现有物资方案，优于购入新物资方案（物尽其用）。这些原则合在一起，确保了现金只花在以钱生钱的项目上。花很少的钱，然后让钱生钱，就能多赚一些钱。

3) 这就是我们所说的“制定关键举措”，这相当重要。你必须认真思考，就像研究人员决定将健康饮食的运动重点聚焦在牛奶上，因为牛奶是人们日常饮食中最大的饱和脂肪来源（没有针对面包、汽水、黄油或者薯片提出建议）。他们制定了这场运动的关键举措：改喝低脂或脱脂牛奶。与此类似，贝林不具备制订长期规划的宽裕条件，他需要团队所有成员立即朝新的方向前进，他希望员工能为拉美运输的焕然一新争取时间。请注意，贝林完全没有提及其他重要问题，比如鼓舞员工士气、改进营销策略、加大研发投入。贝林始终把焦点放在制定关键举措上，使得员工更加容易改变方向。比如，拉美运输因为火车头数量不足，不得不暂停谷物运输的业务。竞争对手正在花时间商谈购买新火车头事宜时，拉美运输的工程师则在夜以继日地维修旧火车头（重快不重优，减少预支成本）；拉美运输的工程师找到提高火车头燃料利用率的办法，减少了火车头的停工时间，增加了每个火车头行驶的路线（保障收益增长）；面对影响火车行驶速度的残损铁轨，工程师还发挥创意，不是购入每吨价值400美元的新铁轨，而是到废弃的火车站里拆下可用的旧铁轨，替换到正在使用的铁路线上（物尽其用）。3年后，贝林这四大原则获得了回报。拉美运输的经营状况得到极大改善，从1998年净亏损8000万雷亚尔，变成2000年净获利2400万雷亚尔。

5. 试想，如果医院领导者制定好关键步骤，其中一项方针是：介入性手术应作为不得已的最后选择。那这条指导原则会在很大程度上改变医生做出髋关节炎患者的医疗决定。

实战分析

1. 面临状况：报表迟交会给芭芭拉的团队增加压力，因为他们必须准时完成公司每月账目结算。催表信已经成了每月一度的例行公事，芭芭拉满心沮丧，如何让员工准时上交费用报表？

2. 转变目标与障碍所在：芭芭拉期望的目标相当明确：员工必须在截止日期前上交费用报表。障碍在什么地方并不清楚。

3. 如何转变

1) 指挥骑象人。 找到亮点。 芭芭拉应该先调查亮点案例——有62%的员工每月准时提交报表。这些人的做法有何不同之处？或许这些人自行设计了一套实时记账法，所以不必积累到截止时间才手忙脚乱；一旦找出亮点案例的诀窍，芭芭拉就可以请他们与同事分享；制定关键举措。 可能报表提交系统的某些环节令人费解，导致决策瘫痪。或许对于特定费用如何归类存在争议等等。芭芭拉应该仔细观察迟交者完成报表的全过程，否则，芭芭拉无法制定关键举措。

2) 激励大象。 找到感觉。 没有人会对迟交报表这件事有“感觉”，尤其当这些人连续6个月都收到同样的邮件，催表信看起来也就不痛不痒了。芭芭拉必须找出这些同事在意的事或人。毕竟，如果来不及结算，这些迟交的人都负有责任。因此，目标的本质并非提交费用报表，而是每个月帮玛丽亚一次忙。人们可能轻易将不遵守行政期限规定的行为自我合理化，但要让仰赖自己的同事伤心失望则比较困难。

3) 营造路径。 调整环境。会计部门应当尽量简化流程，包括预先在报表上填好员工姓名、分发装收据的空信封等。每清除一道障碍，路径就变得更清晰；召集同伴。 很多同事可能会误以为，大家都迟交报表，所以迟交行为也就变得可以接受了。（说不定芭芭拉的催表信还加深了人们的这种想法：除非另外那些人也迟交了，否则为什么也发邮件给他们呢？）人们对于社会规范很敏感，所以芭芭拉的电子邮件应该强调：将近三分之二的费用报表都准时上交了。没有人愿意听到自己的工作表现比同事差。

反面教材：令人费解的“食物金字塔”

1. 当你希望他人接受新的行为时，就应该解释清楚何为“新行为”。千万不能想当然地以为，这种新做法不言自明。很少有人知道，一杯全脂牛奶的饱和脂肪含量相当于五片培根，这不是人们天生就知道的常识；拉美运输的员工也不能凭本能就决定说：“对，我们该把废车站的铁轨拆下来用，而不是去买新铁轨。”

2. “食物金字塔”详尽列出了美国人健康饮食所需的食物种类及其摄入量，却成为无法改变人们行为的最佳反面教材。

1) 金字塔结构隐含“层级”的意思，但“食物金字塔”中的各类食物并不存在明显的层级关系。第一版“食物金字塔”用横向色条来表示食物类别，最底层是谷物类，最顶层是油脂类。有些人看到金字塔的排列后，想当然地以为这代表油脂类食物最重要。（那可就糟了！）修正版“食物金字塔”以纵向条纹取代旧版的横向色条，以免造成层级排布上的误解和暗示。这样做的结果是，整个金字塔形结构就变得没有意义了。

2) 想要了解“食物金字塔”所传达的信息，你还必须得先破译金字塔的图像密码。费了一番功夫后，你终于知道，原来不同的斜纹代表不同种类的食物，比如油脂类、谷物类等。你还会发现，每种条纹还附带了推荐食物摄入量。唯一能让人看了一目了然的部分，就是左侧在往上爬台阶的抽象小人，意思是：“你应该运动。”但是，其他更有意义的问题（该做多少运动？多久运动一次？做什么运动？）却得不到明显的回答，反倒让看的人感到更加模糊不清。金字塔使用的语言和概念，无可救药地脱离了现实经验，抽象成各类食物摄入量的统计图表。

3) 很多人都知道汽车每过3个月或者每跑3000英里就要换一次机油，并且能够遵照执行。这样的指令既清晰易懂，又简单可行，要是汽车行业也推出吓人的汽车版“食物金字塔”，或者叫“汽车彩虹”，彩虹的每一种颜色代表一种检测项目，提供更换机油服务的汽车保养中心，不出几个月就会关门。

3. 如果你正在主导一项改变，就必须删去改变愿景中指向不明的部分。这并不简单。要求你的团队“变得更有创意”或者“勒紧裤腰带过日子”，就像告诉美国人“过得更健康”一样，这样做远远不够。你必须知道如何制定关键举措，如何规划关键步骤，如何化愿望为行动。设定结果目标（将每月存货周转次数提高50%）当然很好，但要看到改变的效果，还需要设定行为目标（各项目小组必须每周开一次碰头会，每个小组的每个职能部门必须至少派一名代表参会） 。

虐童家长改过自新

1. 虐童家长习惯把虐待行为的原因归咎到孩子身上。芬德伯克团队采用的手段被称为“亲子互动治疗”， 试图中断越演越烈的“压制—挫败”循环，从而改变父母的行为，让他们停止虐待孩子。 第一个步骤，“我们希望你每天和孩子一起玩5分钟。规则是，你必须把100%的注意力放在孩子身上，让孩子主导整个玩的时段，不能接电话，不能说教，只能陪孩子好好玩，甚至不可以提问题。”家长们非常怀疑这5分钟会产生任何效果。起初，5分钟亲子游戏时间在研究中心的实验室里度过。对这些家长来说，放手让孩子指挥行动显得异常困难。一位治疗师透过单向镜观察家长的行为，并通过耳机给予家长实时指导。家长想要跟孩子一起在孩子的纸上涂颜色，孩子拒绝了。于是我们告诉家长：“下面拿出另外一张纸，模仿孩子的动作。” 如果孩子的态度格外差，我们会让家长装作没听见；不过，通常我们会要求家长赞同孩子的意见：“你说得对！用粉红色涂彩虹不好看！我还是涂红色吧。”我们试图不管孩子做什么，家长都不去阻拦，因此孩子就失去了反抗的对象。惯于诉诸暴力的家长往往觉得，这5分钟十分累人，因为家长的骑象人每时每刻都需要密切观察。

2. 接下来，无论在实验室还是在家，父母每天都要执行同一套“儿童主导的互动”行为，要学着找机会称赞孩子的某些行为“我喜欢你认真努力的劲儿”，还要学着单纯描述孩子的行为，让孩子感觉受到重视哇，你看，现在你把车子放进车库里了呢”。并且将这套行为模式习惯成自然。某种行为越接近人的本能，骑象人需要用到的自我控制力就越少，这种行为也越能持久。

3. 随着项目的进展，家长已经能跟孩子进行短期的良性互动了。接着，芬德伯克开始指导家长，如何传达孩子肯听从也肯执行的指示。家长学到一道十分明确的命令公式：下命令时，在其中加入理由，才不会让孩子觉得你武断专横（“校车要来了，赶紧穿鞋吧”）。12次疗程结束后，研究团队持续跟踪受试家长3年，接受亲子互动治疗的家长只有20%再犯。而接受12次愤怒管理治疗的家长有60%再次出现虐童行为。（愤怒管理治疗重点帮助家长控制情绪，是虐童父母的标准治疗方法）。

4. 亲子互动治疗并没有根治问题，大约1/5的家长再度虐童。不过，从行为改变的角度来看，结果已经相当惊人了。大多数人都觉得，虐童的人一定存在无可救药的心理缺陷，亲子互动治疗的案例说明，虐童的部分成因可能是缺乏理解、缺乏清晰明确的行为规范或行动指导。当然，这绝不能成为家长虐童的借口。看似抗拒改变或者反对改变，实则行动方向不明，制定简单的行动步骤，这个办法连对虐童的家长也管用。

一小群人如何挽救整个城市？

1. 霍华德市与周边地区迈纳县渐趋没落，人口老龄化，青年劳动力外流严重。影响一座城镇兴亡的因素数不胜数：过往历史、人口构成、地理位置、经济基础、气候条件，还有无数其他要素。这个问题过于复杂，没有人能够一下子解决。人们并不缺乏动力：迈纳县的每一位居民都对社区振兴跃跃欲试，每个人的大象也都已经做好了行动准备。但问题是，该往哪里去呢？一小群人怎样才能挽救整个县城呢？考虑一下这种状况可能带来的决策瘫痪。霍华德市的一群高中生打算发起一场复兴运动。

2. 迈纳县想要重生，经济势必要发展。刺激经济增长的大多数办法——投资、创业、移民，都超出了学生的能力范围。学生们开始着手研究现状，设计调查问卷，发放给抽样选出的1000名迈纳县登记选民。其中一项调查结果引起了学生们的特别注意：半数居民不在县城内购物，而是开一个小时的车到苏福尔斯的大商店消费。于是，学生们提出了第一句战斗口号：让迈纳县的钱留在迈纳县！篮球教练帕里鼓励学生，把研究结果告诉社区居民。学生欣然接受挑战，开始准备汇报展示。

3. 其实，社区居民也在努力寻求改变。迈纳县另外一个社区的居民已经召开了5次会议，有几次在当地高中，有几次在居民家中举行。他们邀请了各行各业的居民前来参加，从农民、商人、神职人员到退休人士，相互诘问：我们怎样做才能让迈纳县重现活力？大家提出的议题五花八门，很多议题都是正确的废话，无法仅凭社区力量得到解决。还有些议题需要大量注资，比如打造商业街，但由于税收有限，居民显然也筹措不到资金。不过他们知道，有些事情可以靠自己的双手来改变。有一次，一位加油站的老板抱怨说遍地残留树桩，这让整个镇子看起来荒凉凋敝。热心的民众立刻决定解决费多拉镇的残桩问题：农民们带上链锯，其他居民为这些农民准备了三明治和饼干。一天之内，他们挖掘掉了400根残桩。卡利斯说，能看到50个年龄从5岁到95岁不等的人一同前来为社区做事，这实在太神奇了。当你和别人一块儿挖树根，你会开始发现，原来大伙儿对社区未来都有共同的理念，然后事情就变得不一样了请注意，清理树桩这一天同时兼具了很强的大象要素和路径要素。来自创造改变、做出成就的胜利快感，给予大象继续坚持的力量；来自社区的强烈支持，使得路径看起来不那么困难，因为有人陪伴，可以走得更远。

4. 社区运动开始踊跃举行，霍华德高中的学生们也准备就绪，85位居民聚集在学校体育馆聆听学生的汇报，其中不乏迈纳县各城镇的一把手：学校董事、市议员，还有县级官员。学生们准备了许多令人过目难忘的电子表格、曲线图和柱状图，但也把复杂的数据简化成一个出人意料的真相：根据学生的计算，只要霍华德市居民将10%的可支配收入用于当地消费，地方经济将增长700万美元。学生们替迈纳县制定了第一个关键举措，当地居民也迅速跟进，自觉在县城内完成更多消费活动。一年后，迈纳县内消费金额增加了1560万美元，是学生预期数字的两倍还多。

5. 随着迈纳县税收增加，当地团体先前搁置了的其他改革方案也一下子获得了足够的资金支持。学生做完汇报后的数年间，当地税收不断增长，社区也开始有能力解决更为棘手的问题了。随后，霍华德市和迈纳县收到了来自不同基金会共计600万美元的转型赞助资金。迄今为止，帕里已经和来自33个州的社区领袖交流过迈纳县浴火重生的故事。一切都从小处开始，一旦当你开始赢球，就会有一些人来看球，接着就会有越来越多的人来看球。最后，我们就一路赢了很多比赛。

小结：

1. 在骑象人看来，大问题需要大办法。但如果你找出跟问题一样复杂的解决办法，那么结果就是正确的废话，仍是于事无补，什么都改变不了，反而容易使人陷入决策瘫痪。

2. 骑象人需要受到外界刺激才能停止反省，停止分析，需要一套解释具体步骤的行动计划，成功案例无不包含干脆利落的指向，比如购买低脂牛奶，多在当地消费。

3. 指示清晰明确，便能消除抗拒。我们听过太多“常识”（ 人们会抗拒改变，总爱走老路，总固执己见），但我们所看到的事实却迥然不同：铁路点石成金，城镇脱胎换骨，饮食习惯移风易俗，虐童家长改过自新。