23 用“用户价值公式”衡量创新

      从这一讲开始，我们进入最后一个模块，第五模块——创新模式。为什么要将创新模式单做一个模块？ 因为没有创新的产品，根本不应该去做。那么，我们为什么要做产品？为了帮别人、帮自己。

      俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等几个中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是这样的：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。

      他没有说做产品，而说的是创造用户价值。用户价值是一个工具，产品经理用这个工具打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链、新平衡。

二、俞军的用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本。

      用这个公式可以解释一下为什么盖世英雄雷军，当年带领金山的WPS打微软那么艰难。

      假设微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分。

      金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分。

      那么用户的替换成本包括什么？品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。

      比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。

    用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。

    所以，雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。

三、创新是小企业唯一的活路

      小企业对大企业就得仰攻，那么用户替换成本极高。小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。

      为什么BAT(百度、阿里、腾讯)打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。

      从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。

BAT的产品用户体验都不错；

品牌认知成本为零；

渠道畅通，用户获得成本几乎为零；

你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。

      比如腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全和市面上的一样。但腾讯渠道强大，所以大家很容易知道和安装QQ音乐。然后，腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。

      这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。

四、傅盛找到新机会

    我为什么喜欢傅盛的故事？因为他本来有机会在存量市场抱大腿，走上一条传统的成功之路。但是他铤而走险，放弃已知而且确认的存量市场，去完全陌生的增量市场摸索，并找到了自己的空间。

    我在第三模块《系统生死线：猎豹和它的关键任务》那节中讲过，傅盛用野蛮人的姿态，甄别关键任务，在强敌大兵压境的压力下，完成了公司从软件公司向互联网公司的转型，暂时活了下来。然后傅盛派了一个团队到美国，干什么？不知道。

      这个团队的目的就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、找空间。 后来他们找到了猎豹清理大师（Clean Master）这个项目，然后猎豹公司在美国上市了。

      傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的。

本讲小结

      存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分。增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了。

      俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场？当然是产品做到60分就赶紧上。”

      速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。

      就好像当年在欧洲大陆混不下去的西班牙人，到了南美所向无敌一样。那些在欧洲的宫廷里混得很好的人，当然不会冒着风险穿越大海。现有存量市场的既得利益者，也犯不着考虑创新。

      创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。这是我在最后一个模块，用一个模块讲创新的原因。你问我去向何方，我指着大海的方向。

课后作业

你觉得你用过的什么产品用户迁移成本特别高？什么产品用户迁移成本很低？

1，微信、QQ、印象笔记、支付宝等有自己大量存量信息的app迁移成本就很高；美图、美团、饿了么等app迁移成本就很低。因为这类产品仅满足了用户的单一需求，同类产品又各有优势，没有较强的排他性，用户迁移很容易。

梁宁回复：这里还有一个词叫“归属感”。

2，套用用户体验的五个层次，感知层、角色框架层替换成本低，但从资源结构层（QQ 音乐）开始往后的能力圈范围层（工具栏如印象笔记等软件）、战略存在层（微信），替换成本就非常让人难以接受了。

梁宁回复：换伴侣、换伙伴也是如此呀。

24 用“交叉视角”跨界创新

      这是我们创新模块的第二讲，这堂课只有一句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”

      我觉得婴儿恒温箱的发明与迭代的故事，非常动人。用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。

      有时候，大家想到创新会觉得高不可攀或者神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是的。创新重要的是面对痛苦，起心动念。

      如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动。

      如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边八台婴儿恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱，就不会有之后的这一成果。

      所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就正在某个动物园，或者某个车库里，等着你的眼睛看到它们。

      还是那句话：“未来已来，只是分布得不均匀。”

我的感受：想起徐小平在创业课上说过的一句话，创业就是创个“求”，诉求、需求。不知道如何创新时，就想想自己有什么需求，有什么亲身经历的事情，让自己有创新的念头。梁老师讲的起心动念，也应该有这个意思。某件事情、某个体验，我不爽或者我很爽，我就想让自己做点什么事情，让自己从不爽到爽，从爽到更爽。

25 怎样从新要素到新物种

      新要素这个概念，字面意思很普通。每个人都有这个意识，任何一个新产品，总得有新要素在里面。

      我今天想谈的是新要素与新物种的概念。即如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。

新要素一：找到实体空间的好位置

      实体经济要拼位置，为什么？因为位置即流量。所以，亚朵需要和能取得好位置商业地产的人合作。

      在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件。在亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东。

    酒店该开成什么样？人该怎么管？如何利用互联网炒作知名度？优化转化率达到用户？这些事情都是亚朵的专业。

    房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题。

    当然，还有一个很重要的能力，就是房东得前期投资。大概要投多少钱？平均一个亚朵酒店前期需要投2000万。

要素二：把“消费者”变成“投消者”

      这时我们就要谈亚朵定位之外，第二个新要素——亚朵众筹酒店。如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有2000万怎么办？

    亚朵推出了众筹酒店的模式，把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资1万元到10万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红。几个小时之内，就一售而空。

为什么会这么火？

第一，一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛。绝大多数家庭都有10万元的投资能力，但是如今10万元很难参与像样的项目。

第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。 这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要。

第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时， 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员。 以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。其预约的投资人65%以上都是亚朵消费者或会员。他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。

朵在流量方面的创新有：

第一，亚朵使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店。

第二，通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉。

要素三：IP酒店

      亚朵在流量方面的另外一个创新就是IP酒店在影视行业，这两年IP特别热，为什么热？IP就是情感触发，就是场景，就是流量。

      他们把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”。《吴晓波频道》自己介绍亚朵·吴酒店的时候说：

第一，社群活动。  未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景。这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动。

第二，阅读空间。  在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书。旅行和读书这种场景概念便可以结合起来。

第三，场景电商。 这里是场景电商的试验田，我们可以在这里看到《吴晓波频道》精选的“美好的店”产品陈列，在实际使用场景中体验到这些产品。例如，在睡前抿一口安枕的吴酒，喝一盏巴九灵茶田的茶，在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》。

      利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率。

四：场景电商

      第四个新要素，刚才介绍亚朵·吴酒店的时候带了一句，就是场景电商。你在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。

      虽然用户体验没有很大变化的亚朵酒店，但从经营角度来讲，它已经成为了一个新物种。因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。

      别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。所以亚朵才会在过去几年，呈现出如此强大的生命力和扩张态势。

26 三级火箭：深度讲解互联网降维打击

      360的第一级火箭是免费杀毒工具， 利用这级火箭打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具。

      360的第二级火箭是从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航。

      360的第三级火箭就是它最终承载的商业闭环， 从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润。

搜狗的三级火箭

这时我们发现，搜狗创始人王小川在股东选择上的智慧。回到“点线面体”的第二讲，谁是最有能力给你赋能的那个“面”。

搜狗是互联网的万人迷，一堆老大都想做搜狗的股东。王小川做了什么？王小川拒绝了周鸿祎，清退了阿里，这并不是容易做到的事。拥抱了腾讯作为股东，并且两次让腾讯增加对搜狗的持股。这就形成了今天搜狗搜索的新三级火箭。

第一级火箭：头部流量。今天搜狗在移动搜索方面80%～90%的流量来自腾讯，其中从QQ浏览器导入的流量占到70%。

第二级火箭，内置搜索。用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求。搜狗内部称之为智慧战略。

第三级火箭，商业变现。

理解互联网公司的三级火箭

总结一下，三级火箭是什么意思？

第一级，头部流量。

第二级，沉淀某类用户的商业场景。

第三级，完成商业闭环。

举个例子，比如罗辑思维。

第一级火箭是罗振宇坚持了多年的免费脱口秀。 现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的。

第二级火箭，就是沉淀用户的商业场景，得到App。

第三级火箭，你今天付费听我讲课，这就是第三级火箭。

什么人能玩三级火箭？

要玩三级火箭，有几个必要条件。

第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。

      比如招商银行App用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。原则就是一级比一级低频。

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。比如，共享单车看上去是一个非常好的头部流量，用户量大，又足够高频。但是在这样一个头部流量很大的基础上，如何顺滑地建设出能够沉淀用户的商业场景？这是共享单车的运营企业需要面临的考题。

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。为什么？ 首先，他要有强大的融资能力。 一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这是一笔很大的钱。没有势能的人，很难募到这个规模的钱。

其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的。 得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事。

第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。

      因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。你想想，这得多少人恨你。所以，干三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。

      所以如果不是狠人，不是积蓄已久的人，不是有高频应用场景的人，不是能承受指责的人，三级火箭还是没法轻易玩。

我的感想：如何培养自己的势能？

1、你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益。别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能。正如李嘉诚所说“如果这个生意我可以拿8分，那么我只拿6分就够了”----让度自己的利益。

2、雷军说过一句话，什么是“口碑”？口碑就是把事情做过头。我认为这也是在培育势能。

27 颠覆式创新：成败价值网

这是创新模块的最后一讲，我们讲颠覆式创新。马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是你一切社会关系的总和。

企业是其赖以生存的价值网的某一节点。不管人还是企业都生活在一个网里。

一、价值网与颠覆式创新

      一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的。

    一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

谈颠覆式创新，为什么要先谈价值网？

    因为很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。

    就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。所以，很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。

价值网的三大要素

    混沌大学的李善友教授是专门讲颠覆式创新的，他对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人。就是这三个核心力量，加上其他千丝万缕的牵制，牢牢地捆住一个大企业。

      整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置如此，公司组织流程的设计也是类似，公司财务评估的方式更是如此。

      然后就这样长期循环下去。资源要这样安排，组织流程必须这样才合理，财务评估要按照这种价值判断，以上因素加在一起，这是什么？

      这就形成了“组织心智”！一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

      这也是为什么新经济给了我们这些没背景，只会琢磨用户体验的人机会。我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网。

      iPhone开启了移动互联网，iPhone是第一台智能手机吗？当然不是。诺基亚早就开始了开发智能手机，并且智能手机的性能开发得很好。

      但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

      联想从PC到移动互联网叫做遇到了非连续；诺基亚曾经是手机霸主，遇到了苹果也叫遇到了非连续。什么是非连续？就是整个社会在发展，整体社会能力升级，新的需求被释放催生新的价值网。

      传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，例如联想依然是PC价值网的霸主，但它在新的价值网里是边缘企业。新崛起的价值网，才是新大陆。

什么是颠覆式创新？

      颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？你是不是到了“新大陆”？也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。但是，它一旦开始，就不可逆。

      我之前讲的产品方法，都是教你怎么从零到一做一个产品，安身立命赚点钱，继续服务、迭代。颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。概率非常之小，但我希望听我课程的你，有机会做这样的事。

本章小节

我们的创新模块就到此结束了。总结一下：

第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值＝新体验－旧体验－用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。

第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。

第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。

第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。

最后这节课，我们讲创新模式的帝王术——颠覆式创新，开启新的价值网。

28 看产品的微观、中观与宏观视角

      你怎么判断一个人是不是产品高手？怎么评估这个人厉害在哪里，不厉害在哪里？我把好产品体系用三个层次再总结一下，分别是：中观、微观、宏观。你可以对照看一下自己，或者你要评估的人，在这个三个层面水平如何？

1、中观套路：学习招数

什么叫中观？就是套路。

        大公司是学习套路的好地方。一家公司能系统培养某一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路，比如：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术。

      所以大学毕业去大公司是有价值的，因为套路有价值。套路像武功招数一样，是前人总结的有效经验。套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层。

      但是如果你想依靠这门手艺，自立门户，博得名利，那么你面对的是整个市场的竞争与用户的分流。你每时每刻，都需要面对每一个细节的取舍。没有人告诉你“可以了”，没人告诉你对与错，甚至用户给你的反馈都是混杂的。

      你如何做出每一个微小的决策，持续迭代，持续优化？

微观体感：成为高手

      成为能够自我决策的好手，我们就需要产品经理能力的第二个维度：微观体感。每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子。

      前面的课程很多是讲微观体感的，尤其是开篇的第一模块。小野二郎可以真切地判断——来自他的微观体感。

      为什么花10年学习拧毛巾、用刀和料理鱼？为了建立精微的微观体感。达·芬奇为什么要练习画鸡蛋？为了建立精微的观察和手感。

      用普通人的视角来看，鸡蛋都一样。但要是成为一个伟大的画家，就要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察。

反思什么样的设计才能让用户满足？

复盘用户是否产生了防御心？

为什么会在这里卡顿？

产品应该怎么做才自然？

        成为天才的一万小时都干了些什么？大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断。

      很多爱好者、发烧友是有微观体感的，他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受。

      而在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感。否则，说起来都对，做事却都不到位。如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手了。

宏观能力：打大仗

      什么是宏观能力？就是打大仗的能力。

      说锤子手机的微观体感和中观套路如何？很好啊。比起小米手机，差在宏观能力。整体布局以及三级火箭的打法。你说易到用车当时的用户体验和口碑如何？很好啊。比起滴滴，差在宏观能力。

      在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力。几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的。大仗拼胜负，靠的是宏观能力。

本讲小结

1、练好套路，在大公司做到中层没问题。要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感。

2、没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人。但打大仗，做顶级高手，其实宏观能力也要强。

3、这是我们对之前的内容，用微观、中观、宏观三个层级做的一个小小的总结。

体会：

1、只有中观可能会不接地气，因为只有框架和理论，难免有纸上谈兵之嫌；只有微观，你可以成为一个很好的技术人才；拥有上述二者+宏观能力=大神级的存在。

2、日积月累练微观，总结复盘练套路，如何才能提高宏观能力呢？找庄家，试图理解庄家的思路。

29、 人生逻辑大于商业逻辑

      我们知道产品能力是现实的、功利的能力。做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿。如果把这个课程看成是一副扑克牌，那么谁是大小王，谁是老K呢？

      我们上一课谈了中观、微观、宏观能力，能否大成要靠宏观能力------“点线面体”的战略选择，属于宏观能力，打大仗，靠的是宏观视野、势能的使用和趋势的把握。----“点线面体”是“黑桃K”。

      但世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定。你会因为对于机会和利益的判断，而在各种不确定中坚持多久呢？

      所以什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的。为什么有人画秘密花园填色图会觉得治愈？有人做饭会觉得治愈？因为这些都是有确定感的东西。

      同理：对一个产品的使用，对一个人的关系。持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖。如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉。这也是网站不要轻易改版的原因。

    我们的课是产品课，是否符合点线面体的大趋势，固然是大成的标准；但如果你无法持续输出确定感，无法让人依赖，其实连小成都达不到。

点线面体VS确定性依赖

      说完确定性，那什么是依赖呢？依赖是一种真实的长期关系。

      所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在。 重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键。

      所以，红桃K是“不确定性”，它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西。黑桃K是“点线面体”，是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架。

    所以咱们课程的这这套扑克牌中，最后选定的四张牌分别为：大王是确定性，小王是依赖，黑桃K是“点线面体”，红桃K是“不确定性”。

小结：

商业是以利润为中心，人生是以意义为中心。

商业并非人生的全部。人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。

做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。

30 产品连接客观世界、过去与将来

      “make things，change things 做东西，改变东西”，“create as god，work as slave 可以翻译像奴隶一样去工作，像上帝一样去创造” 就是一个产品经理的人生。

      这是另外一个伟大的时代，你我，都不应该置身局外。

      愿你拥有专业化视角和专业化能力。

      看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源。

      不需要哀怨自己没有出身背景，没有干爹，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始。

      愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力。动动手，你所在的小世界就会优化一点点。

    愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会。把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值。

    愿你拥有自信、财富与荣耀。

    让我们相信，明天会更好。