本来今年的年度总结会比去年更早，但是硬生生被我托到11月份了，主要是在思考后面是否存在变化，因为今年从大公司离职回到创业公司，很多东西都变了，这种变化也有一些不适应的地方。
离开大公司的原因也很简单，主要是没有上升通道了，职级也不低了，除非有10亿级别的业务支撑否则基本也没有再晋升空间，看了一圈集团业务，能够有一定体量并增长的业务其实和我这种小角色关系也不大了，要么熬时间，要么等机会，这种被动等待的日子太难熬了
从C端赛道切到B端赛道，是因为个人判断随着企业微信和钉钉带来的企业办公的入口形成，企业信息化软件已经具备了像中小企业覆盖的机会，标准的SaaS产品可以通过产品方式来通过“轻”销售的方式来完成转化，这个和当年纯靠销售个人能力和客情关系来转化的KA模型完全不一样，反而这种模式具备更强的爆发力，前提是产品足够简单和刚需。目前中国缺少真正意义上的PaaS平台，究其原因还是缺少一款SaaS产品能够累计足够的客户数，所以无法把自己的底层能力开放出来给其他企业试用，再这个方面火山引擎技术推荐能力的PaaS平台能不能跑出来难说
今年先是从商业产品转向到内容产品，其实发现内容本质也是一种商品，也满足供需理论，也满足亚马逊的飞轮效应。所以做内容产品之前需要问自己一个问题，你想创造的内容满足用户的什么需求？怎么保证大规模生产低成本生产？怎么保证正确的人看到正确内容？如果回答不清楚这几个问题，所以的尝试都是徒劳，最后还是会回到“用户价值”这个原点，商品交易的计量单位是货币，内容交易的计量单位是时间
今年下半年还有一个转变是原来更多作为产品负责人，虽也干过小BU负责人，也创业过三年（不成体系），变成了一个高速增长企业的“合伙人”，当离开大公司来到创业公司的时候才能感受到组织保障和组织能力的差异，之前在一个完整组织体系的公司里面，只用关心完成自己的目标就可以了，在一个创业型的组织里面，会面对各种问题，这种问题究其原因就是业务膨胀太快，组织能力跟不上变化，所以很多原来的方法都不管用了，因为现在解决的不是“事”而是“人”，如何定义好组织的方向，让所有人认同这个目标，并争取资源保障目标达成，同时要建立一套制度来保证大家的目标不要偏离，更多的关注人员梯队的成长，人才的选、用、育、汰
当回归的战略、目标、组织这些问题后，突然觉得实际上是有一系列方法轮可以套用，战略选择：三层四面，目标制定：亚马逊可控输入指标，组织管理：OKR、KPI，组织建设：杨三角
