引言

德鲁克在《卓有成效的管理者》中这样说：“有效的管理者都知道，时间是（有效性的）一项限制因素。”在给定的一天、一周、一个月或者一年之内等，时间是一个固定的量，我们都拥有同等数量的时间。因此，我们应该尝试去计划我们的时间，确保优先完成最重要的任务，而且尽可能地抵抗得住同时参与多项任务的各种压力。经验和实践都证明，同时进行多项任务会降低总体的有效性。

换句话说，我们应该规划我们的时间，因为它是我们最大的限制因素，我们应该使我们的任务与可用的时间相匹配。也就是说，我们应该“量体裁衣”。但是如何做到呢？我们是否因为没有时间而忽略预料之外的机会？或者，我们是否应该在这些有前景的新机会出现的时候评估它们，根据它们的价值来决定我们是抓住它们还是拒绝它们？如果我们想抓住一个预料之外的新机会，我们必须决定放弃什么或者把什么授权给他人，如果我们一味地增加新的机会，我们一定会冒着实效的风险，或许还要冒着损害我们健康的风险。

我们需要去管理我们的时间，并且在我们的工作达成整体的有效性。

阅读

“你是如何去发展自己的？”

这是德鲁克先生向因特尔公司的三个创始人之一格鲁夫提出的一个问题。

格鲁夫——我一头扎进新的活动。我在上面花一些时间。我发现我给自己的时间制造压力。在某个时刻，我们发现有一些事情需要放弃。我开始审视我正在做的事情。我寻找机会。寻找那些我正在参与但可以不再参与的活动。对于那些需要放弃的事情，我总是可以找一些替代的做法。比如我把我的管理会议从每周一次变成每两周一次。在任何一种情况下，压力都围绕着时间。我问：“我正在做哪些我不应该做的事情？“我强迫自己过量工作，然后去找出一大堆可以放弃的事情。我会去看看我在做的事情。然后再问：我是不是应该继续做？我做得好不好？我是否给我正在做的事情增加足够的价值？是否做某些事情会比其他的事情更值得？我和自己谈判。也许真正发生的是，我不会立刻停止我正在做的事情，但是我会启动一个机制，在一定的时间期限内停止它，比如说六个月。

                                《德鲁克经典案例解析》（修订版），2009年，第8篇案例39

（个人观点：格鲁夫做了一个自我教练，问了几个非常好的问题，进而做出了一个恰到好处的选择，兼顾到长期和短期的选择）

思考

随着对管理者的要求越来越高，他们必须通过授权一些活动，放弃一些活动，或者降低一些重复性活动的频率来为重要的事情腾出时间。当机会出现的时候，他们应该拥抱这些机会，并且运用以上的一个或者多个方法为新的机遇腾出时间。

具体的管理任务是设定目标、组织执行、激励、沟通、评估绩效和发展员工。每项任务都需要做出决定，都需要使用有效的管理工具。但是大多数的管理者会花大量的时间在一些通常不属于以上任务的活动中。这些额外的运营性的工作可能会包括满足组织最重要客户的需求，进行最重要的财务谈判，认可长期服务的员工，包括那些要退休的员工，等等。这些是重要的任务，而且其中一些事纯粹的纪念性活动，但是必须得做好，并且这些活动通常不能够授权给别人。

有效安排工作

根据我对你的同事，也就是牧师的有限了解，有一点很清晰，就是他们都需要安排好他们的工作，做到卓有成效。他们都是具有充沛精力的人，而且他们都能在很短的时间里完成大量的事情。但对他们的要求仍然在快速增长，这种增长超过了他们的时间和精力能够允许的程度，作为一个牧师、一个专业人士、一个领袖，除了传道之外，他们还发现有什么能够让他们保持卓有成效和积极进取呢？我们知道，在任何专业性的工作中领导者不能把自己仅仅作为“管理者”，还必须保持作为“专业人士”的积极进取精神，否则他们很快就会失去他们的技能。对于外科医生和律师是这样，对于牧师当然也是一样。这些人里，哪些是能够成功地处理这件事并且是如何做到的呢？它是否只是一个简单的留出时间的问题呢？还是应该彻底思考个人的长处是什么，确保他在关键活动当中运用这些长处并进行这些“活动”，而不是把关键活动授权给他人的问题呢？

                                                        德鲁克，与班福德的通信，1986年9月22日

成功的管理者不惧怕能干的下属。能干的下属帮助管理者完成他们自己的职责。他们赋予下属更大的责任，帮助他们发展。

选拔能干的下属“让领导者卓有成效。”

正因为卓有成效的领导者明白最终负责任的是他自己而不是别人，所以他不害怕同事和下属能力出众。而那些“误导者”却总是排除异己。卓有成效的领导者希望有得力的同事，他鼓励他们，督促他们，真正地以他们为荣。因为他最终要为他的同事和下属的错误承担责任，因此他也把他的同事和下属的成功看作他自己的成功，而不是威胁。领导者有可能非常自负，就像麦克阿瑟将军，自负到了几乎病态的程度。也许他们很谦逊——林肯和杜鲁门就几乎谦逊到了自卑的程度。但是他们三位都希望身边有能力出众的、独立的、自信的人才。他们鼓励下属，赞扬他们，提拔他们。能够这样做的还有与众不同的“艾克”，欧洲战区的最高统帅埃森豪威尔。

                                         德鲁克，《德鲁克管理思想精要》，2008年，第19章

高层管理者要建立标准，必须确立并不断强调组织的愿景和价值观，并且为之树立榜样。如果管理者不去强化组织的愿景、价值观和标准，人们就会很快忘记它们，而且把它们当成组织的“装饰品”。每年，相关的负责人必须多次反复强调组织的使命和价值观。这样的强化，有的时候被称作“良知活动”，因为使命和价值观表明了这是一个什么样的组织，组织追求的是什么以及组织存在的原因。

领导是一种责任

“阵亡的将军不够多。”

我接触过的所有有效的领导者，不论是我共事过的还是那些我观察到的，都知道四件简单的事情：领导者是有追随者的人；领导力不是体现在受欢迎的程度上，而是体现在成果上；领导者受人高度关注，他们必须以身作则；领导不是地位、不是特权、不是头衔，也不是金钱，领导是责任。

在我高中的最后几年里，有位很棒的历史老师，也是位身负重伤的退伍军人。他让我们每个人从大量的关于第一次世界大战的历史书籍中选取几本来读，并写一篇论文。后来当我们在课堂上讨论写好的论文时，我的一位同学问道：“这些书中每一本都说这场伟大的战争是一场军事指挥上完全不称职的战争。这是为什么呢？”我们的老师毫不犹豫地扔出答案：“因为阵亡的将军不够多！他们远远地躲在后方，而让士兵在前线流血牺牲。”卓有成效的领导者懂得授权，但是他们不会在需要树立标准与榜样的时候退缩而授权别人去做。他们身体力行。

                                    德鲁克，4月8日，“领导是一种责任”，《德鲁克日志》，2004年

（一战的案例很经典，授权并不是让员工去做那些本该领导者担当的职责，授权后也需要支持，最重要的是领导必须有担当。）i领导是一种责任

实践—提示

对你要求的增长是否超出了你的时间所允许的程度？你可以采取哪些具体措施来“‘量’你时间的’体’来’裁’你工作的’衣’”？你是否可以把有些活动授权出去？有些事情是否可以不做？你是否可以少做一些应该是其他人做的事情？你是否能让你的上级放心？

格鲁夫是一家大型上市公司的非常优秀的首席执行官。他解释道，他通过“给自己的时间施加压力”来设定事情的优先程度。当新出现的机会需要他的时间的时候 ，他能识别出可以舍弃或者可以授权给其他人的活动。这种“给你的时间施加压力”的方法对你有效吗？

不要授权那些设定标准的活动。在那些重要的活动当中，要通过以身作则来领导。

按照人的长处与优势来选择你的下属。不要害怕选择能干的下属，他们会帮助你完成你的职责。

我们都愿意通过教授他人来学习。当发展他人的时候，我们同时也在发展自己，因为我们必须要找到方法去提升我们想要去发展的人的能力，这是个拓展性的练习。你应该尽可能地去帮助谁发展呢？

谦虚不是妨碍成为卓有成效的管理者的人格特质。你是不是一个谦逊的人呢？你的谦逊是不是带给你自卑心理呢？你可以做哪些事情来保持你的谦逊，同时又摆脱任何准备的感受呢？

警句

  卓有成效的管理者都知道，时间是（有效性的）一项限制因素。

  你是如何去发展自己的？我给自己的时间制造压力。。。我强迫自己过量工作，然后去找出一大堆可以放弃的事情。

  正因为卓有成效的领导者明白最终负责任的是他自己而不是别人，所以他不害怕同事和下属能力出众。

  领导不是地位、不是特权、不是头衔，也不是金钱，领导是责任。

  卓有成效的领导者懂得授权，但是他们不会在需要树立标准与榜样的时候退缩而授权别人去做。他们身体力行。