To B的硬件产品周期通常都非常漫长，因此对产品经理的要求也更高。因为To B的硬件产品经理没有那么多试错机会，产品一旦推出，也就意味着在1年或更长时间内，产品百分之八九十的特性都已定型，不会再有任何给你试错迭代的空间。这就要求To B产品经理对需求的把控必须要十分精准，需要充分考虑到市场、研发实力、竞争态势等多种因素，需求需要经过反复论证测试，需要有数据、逻辑等多维度支撑。
硬件产品和软件产品最大的区别就在于供应链，软件不需要考虑供应链，只要产品够牛逼想要多少有多少。硬件则不一样，搞不定供应链，你的产品销量会受到极大影响，你以为小米真想玩饥饿营销？饥饿营销要真管用其它厂商能这么傻傻地看小米一家耍猴？说到底小米是一家软件起家的公司，所有产品都靠代工，供应链的话语权根本不掌握在自己手上，同样的问题其它规模更小的厂商更严重。To B的硬件产品更是如此，To B的产品大部分都是根据客户需求定制化的，重合度远没有To C的产品那么高。因此To B的产品通常都是见单生产，只能备物料不能备货，这也导致To B的产品一般发货周期都较长。而Dell却在这点上做的非常好， 除了Dell的销售流程更精简之外，他们对供应链的预测也更精准。
（1）Dell采用的是直销方式，它所掌握的销售数据相比其他厂家也要准确很多。它对实际客户的采购情况会更了解。
（2）Dell强大的电话销售体系让其对客户的覆盖也比其他厂商更广更专业。
做产品不是做艺术品，你需要在艺术和现实之间妥协，乔布斯复活也没法把iphone的刘海抹掉。
因为To B的产品周期都叫长，因此除了需求分析工作之外，对产品面世后的运营也是产品经理工作中极为重要的部分。从前期的产品定位和定价，到组织市场营销活动造势推广，再到产品促销，这些过程都会营销到产品的销量。To B和To C不同的地方在于To B由于面向的通常都是企业或政府单位，知名度会比To C低很多，在这方面同时做To C和To B产品的企业就会更具优势，比如如果不做手机华为的知名度起码要下降一半，手机给华为带来的价值远不止销售额体现出来的数字。当然也有很多做To B企业做ToC产品失败后赔了夫人又折兵的例子，那么To B的产品该怎么做市场营销？由于To B的产品针对的人群都比较具体，因此在一些有分量的大会上能发声会是很好的选择，包括参加某些展会，在一些例如英特尔或者英伟达举办的会议上讲几个议题。产品的定价策略则需要根据市场情况根据竞争态势根据内部要求不断做出调整。
To B和To C产品的另一大区别在于To B的产品大都是以项目型的方式销售，因此销量很大程度上受前端销售的影响。市场一线的销售和你是相互依赖的关系，你需要依靠市场一线去提升产品销量，而遇到产品问题市场一线也需要你能协助解决。因此不管是市场营销活动还是销售赋能，必须要有计划地勤做，尤其是有些公司产品线比较繁多，那销售凭什么要主推你的产品？赋能一方面是你提供资源给一线，另一方面更是向一线推销自己的机会，一定要明白你自己和一线的相互依赖关系，这种关系才是最可靠最持久的。
合作伙伴也是To B产品经理的重要资源，和合作伙伴的关系处理需要依情况而定。某些合作关系是以你为主导某些是以合作伙伴为主导，多些朋友总不是坏事，唯一需要注意的是不要在不值得深交的朋友上浪费太多时间。
