网上所有关于考拉的恶评，除了真假外，几乎都将矛头直指售后。但是考拉却投机取巧，将这个作为一个“VIP”卖点卖出，实在不知如何评价。考拉售后的诟病已经严重威胁到了考拉的用户口碑。虽说是跨境电商，但前提也是电商。本来考拉和天猫是在不同的定位市场，这里不应该拿来做比较。但对比于排队等待考拉客服，话没说完20分钟强制下线的情况，天猫的售后着实让消费者舒心多了。
思考：
天猫的销售模式是商家对用户，有一个明确的点对点。因此商家自己会负责售后，并且售后是会影响到店铺的信用，形成了一个良性的循环。在考拉中，商家和仓库不能形成一个“负责”的角色，因此考拉需要自己定制一个客服的部门，而且这个部门还不小，扮演着对外沟通及其重要的角色。但客服其实是“一问三不知”的，因为他们是和整个供应链脱节的，最多能够安抚一下消费者的情绪，走一个常规流程。这样的售后并不能满足消费者的心理期待，他们认为自己消费的远大于接受到的服务。
在考拉还在持续和各大电商一样打价格战的这个时候，我反而认为：假设在考拉的售后机制无法更改的情况下，如何让消费者为售后买单这个问题更值得关注。
羊毛出在羊身上，如果考拉想要形成良好的海购商业闭环，和TB、天猫不一样的是人工成本巨大。包括整个供应链的人工成本+售后。
但是不断扩张售后部门能够解决根本问题吗？
不能。如果一个问题的解决方式不是彻底阻止问题的发生，并将问题发展陷入死循环，这就不是解决问题。
思考：为什么考拉需要一个大的“售后部门”？
如前文所提，TB、天猫都是一个“点对点”的过程，包括洋码头，“买手”对“消费者”也是一个“点对点”的过程，而考拉现在是处于一个“面对点”的过程。在消费者习惯了“一条龙服务到底“的情形下，考拉不得已必须再造出一个点来对应消费者。
有什么建议？
考拉需要将“面”下沉到“点”，而不是新建一个“点”去解决需求。考拉里的“责任机制”太不明朗，消费者知道商品的来源只有“XXX仓库”。建议将售后责任下放，“仓库”到“消费者”或许是一种方法。
