锐评摘要：

人力资本专家、南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：人力资本激励是每个企业都十分关注的问题，但不少企业可能都感觉到效果没那么好。人力资本激励分为三种：产权激励、地位激励、文化激励。我觉得，中国现在很多企业在人力资本激励方面更多的是过于注重相对务虚的文化激励。更为要命的是，一些企业甚至沦为“喊口号、画大饼”，不从员工实际利益出发，自然效果就差强人意了。而海底捞切实从产权、地位等方面给予员工利益分享和话语权，以激发人力资本的“意愿”属性。就如本着让“耕者有其田”的理念，中国农村曾焕发了巨大的活力。今天，也应该极可能让“商者有其股（利）”，从而实现人力资本的共生。

在中国餐饮界，海底捞绝对是一个传奇。从1994年成立之初到现在，22年间以独特的经营理念和服务迅速崛起，在全球开出上百家直营连锁店铺，创造出“夏天排队吃火锅”的奇观。回顾海底捞的成功，关键点不在于产品而是在于服务，凭借其超出常规的“五星级服务”在竞争激烈的餐饮界杀出一条血路。据数据统计：海底捞用不到肯德基3%的门店数，创造了肯德基25%的营收。2017年海底捞营收102亿，在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一；2018营业收入达到了169.69亿元人民币，同比增长了59.5%，同年9月在港交所上市；而2019年的营收目标近300亿，海底捞被称为增长最快的中式餐饮品牌。

去过海底捞的人应该都深有体会，员工在每一个环节都保持着五星级的服务，从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人全程微笑热情，观察每一个客户的需求，并一一满足。有一些餐饮店照猫画虎，训练服务员微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，但那些笑容僵硬的，并不是发自内心的。

那么海底捞究竟有什么样的魅力让每一个员工自发的为客户提供一流的服务？海底捞员工工作的激情、满足感、幸福感从何而来？本文将从海底捞“平台+个人”的利益共享模式为您揭秘。

一、海底捞的服务意识从何而来？

1994年，张勇的第一家火锅店开张了，但是开业后很长一段时间生意门可罗雀，每天冷冷清清。据董事长张勇介绍：当时有一家住在火锅店楼上的人家，每天都会有十几个人下楼吃火锅，却从来都是路过我们店而到边上的另外一家火锅店。因为他们每次走到我店门口，往店里一看，‘还是没人’，然后就走开了。于是，我想了个办法，每天都在楼边的楼梯口等他，并设法打听到了这家男主人的名字。之后每天他路过店门口的时候我都会热情的跟他打招呼，终于有一天他进来了，我很激动。但是吃完火锅以后他说味道不好，我就问他哪里味道不好?他说我也说不出，但是另外那家有一种香辣酱，你们要把这个研究出来。几经波折最后我终于买到了这个香辣酱，让我太太送到他家里，让他来鉴定一下是不是他说好吃的香辣酱，当时他非常感动，也可能是因为这种锲而不舍的精神，他成为我的第一个忠实的顾客。

凭借着让顾客感受到周到的服务，海底捞开张不到三个月，就开始排队，而且越做越好，逐渐做成简阳市的最大火锅店。也正是这次经历，张勇对服务有了重新的认识，“火锅味道一般，那就只能态度好一点，客人要什么，速度快点，有什么不满意，多陪笑脸，因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力。帮客人带孩子、拎包、擦鞋无论客人有什么需要，我们都二话不说，一一满足。”这应该是海底捞服务意识在张勇心中的最初真切感受，“我这个人对‘餐饮服务’没有什么定见，没有什么这个能做，那个不能做，只要是顾客有需求，我们就做。”张勇说。

二、意识到服务好的重要性之后，如何驱动员工，让他们发自真心提供服务？

在中国，众多的企业想学习海底捞，但是真正学得好的不多。为什么？核心就是他们可能只是一厢情愿地希望自己的员工也如此，而忘记了通常员工们都普遍存在的心态：您是老板当然愿意全身心付出、百分之百热情投入，反正挣的钱也是你的，企业也是你的，我们就是打工的，就挣那点钱，犯不着。

而海底捞成功的真正秘诀，就是从根本上打破了调动员工投入度的障碍，以“平台+个人”的模式，让员工也能在一定程度上享受到以往老板才能享受到的效益以及好处，从根本上实现自我驱动。

1.员工享受店铺分红，给员工配股，通过“平台+个人”机制，打破传统利益不完全对等的雇佣模式；

（1）直接薪酬制度：作为普通员工都有分红的机会；

总工资结构：

总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+其他+员工基金

级别工资:一级员工+60元，二级员工+40元。

奖金:先进员工、标兵员工奖励80元/月，劳模员工280元/月，功勋员工500元/月。

工龄工资:每月40元，两年80元，三年120元，四年120元，五年以上140元，逐年递增。

分红:一级员工以上可以分红，分红金额为当月分店纯利润的3.5％。

员工话费：50—500元/月。

海底捞员工的薪酬收入与其绩效直接联系，并直接参与公司利润分享，员工通过出色的绩效表现会被评为先进员工、标兵员工、劳模员工、功勋员工等荣誉，进而获得相应的奖金：先进员工和标兵员工获得80元的奖励，劳模员工获得280元的奖励，功勋员工获得500元的奖励，并且这些荣誉会成为员工今后职业发展的重要依据。另外海底捞的薪酬结构中分红部分将分店的经营情况与店员切身收益紧密结合在一起，所有一级及以上员工共同分红所在分店纯利润的3.5%，作为普通员工也能够拥有分红权，激励员工为企业创造更多的价值。

a.普通员工工资结构：

服务员基本工资：1080元/月，二级员工1100元/月，一级员工1120元/月

新员工：总工资=月薪=基本工资+加班费+岗位工资+其他-员工基金

二级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资

一级员工：总工资=月薪+级别工资+工龄工资+分红

劳模员工：总工资=月薪+级别工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

功勋员工：总工资=基本工资+加班费+岗位工资+荣誉奖金+工龄工资+分红

b.管理层员工工资结构：

大堂经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

店经理：基本工资+浮动工资+工龄工资

一般员工月度收入维持在4000元左右，而部分劳模员工月度收入能达到10000元。

c.店长“师徒制”分红：

店长的薪酬与其餐厅的盈利能力挂钩，更重要的是与其徒弟的餐厅的盈利能力也挂钩，店长可从徒弟餐厅获得比他们自身餐厅更高的利润百分比。店长可获得下列两种选项中较高的收入分成：

选项A：店长管理餐厅利润的 2.8%；

选项B：店长管理餐厅利润的 0.4%；其徒弟管理餐厅利润的 3.1%；其徒孙管理餐厅利润的 1.5%。

（2）间接薪酬制度：享受配股；

员工股票：给优秀员工配股，一级以上员工享受纯利率为3.5%的红利。

海底捞突破了传统餐饮企业的薪酬体系。传统餐饮企业在薪酬体系中只对企业的高层管理人员设置分红结构，普通员工只能根据企业的经营状况获得一定的奖金。而海底捞的薪酬体系却能够提供给普通员工分红权，这是其他餐饮企业的薪酬难以提供的。

海底捞一位基层服务员杨丽娟也因此成为集团董事，持股3.68%。按照海底捞上市的828亿元市值计算，杨丽娟所持股份价值约30亿元，成为“史上最强服务员”！

（3）计件工资制：打破餐饮行业同岗位工作量和价值感区分度不够的问题，让员工抢着干。

笔者认为：餐饮行业最大的问题的是，同类岗位的工作量分配往往有很多不公平因素，同一岗位干多干少，除非领导盯着，很难区分，这就会导致一部分人能偷懒就偷懒，要么就是出现老员工指派新员工之类的现象，这个问题很难解决。

张勇后来从美国小费制度中获得灵感，在海底捞推行了“计件工资”制度。计件工资制的做法——员工每传一个菜，他就能拿到一个小的、圆的塑料片，计入一件的收入，其中，肉菜一盘计2毛，素菜一盘计4毛。前台的服务员，每接待一个客人能赚到3块3。张勇将员工分为初级、中级、高级。初级和中级员工都有计件工资封顶上线，分别是3500元和4500元。在保持基础工资不变的情况下，通过计件工资来增加员工的收入，多劳多得，增加员工的积极性，促使员工努力工作。

这样一来员工薪酬与工作量密切相关，薪酬明确根据执行的具体工作量计算，使得大家都抢着干，自愿干，不会相互推诿。

据海底捞统计，到2015年1月份，海底捞计件试点门店中有1/3的普通员工拿到了6000元左右的工资，高的有拿到8000元的，领班有拿到一万以上的。张勇认为，如果在海底捞有更多的人拿到这样的收入，即便不是人人能当上店长，这样的工资也能给予海底捞员工足够的尊严，让他们能有安身立命之处。

2、除此以外，员工的父母、子女也能到享受实实在在的福利;

海底捞给每个店长及以上的干部、优秀员工的父母发工资，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他们父母拿的工资会越多。除此以外，还会为父母上保险，父母生病，公司会派人送上慰问金。海底捞还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。在海底捞工作满一年的员工，若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，该员工的父母就可探亲一次，往返车票公司全部报销，其子女还有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

有孩子的员工，自然担心孩子的上学等成长问题，公司专门在四川简阳市建立了子弟学校，请一流的老师来授课，解决员工子女上学问题。

在笔者看来，出来打工的人们，其实最放心不下的就是家里的父母和孩子。海底捞把员工当自己的家人一样，为他们解决后顾之忧，不只是把他们当做自己谋利的生产工具，而是

让员工对公司有极强的归属感，“平台”与“个人”打破传统雇佣冰冷的利益关系，达成了良好的合作关系。

3、不仅如此，海底捞还为员工提供宿舍包三餐、请专人培训生活技能、请保姆照顾生活起居，让员工受到尊重；

海底捞的员工大部分来自农村，很多都是第一次来到城市，海底捞提供培训的内容除了工作技能培训外，就是对员工嘘寒问暖，帮助他们适应城市的生活，老师会耐心的教每一个员工怎么看地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯等等。海底捞尊重每一个员工，即便他们有些没有学历，家庭条件不好，也不会遭到白眼，而是老师的嘘寒问暖和悉心照料，海底捞用真心善待每一位员工。

海底捞承包所有员工的吃住，而且吃住条件比家里好，员工住在24小时有空调的公寓，随时可以洗热水澡，还配备电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，并安排专门的保洁打扫房间，工作服、被罩的洗涤外包给干洗店，宿舍与门店距离步行不超过20分钟，生活十分便利。如若夫妻二人共同在海底捞工作，门店会提供单独房间。晚上九点还供应夜宵，酸奶面包一应俱全。特别是员工生病的时候，公司会派人会送上可口的饭菜，领导还会带着慰问金来探望。海底捞一位员工说，“当我看到宿舍被子那么干净，叠的那么整齐，还有专门打扫卫生的阿姨勤快的清理卫生，照顾我们的生活，我就感觉这就是我的家，心在城市有了落地的感觉。”

海底捞董事长张勇说：服务客人，先从服务员工开始，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐的工作，用心去做事，然后再透过他们热情的服务将海底捞的品质传递给顾客，让好口碑持续传递下去，海底捞服务的秘密就是在于——把员工当成家人，员工把顾客当成家人。

笔者认为，与上述照顾父母孩子的举措一样，海底捞构建的是更为亲密的伙伴关系，而不再是简单的雇佣关系，这才是员工充满热情拼命干的根本。

4、海底捞对员工充分信任，充分授权。

海底捞对员工充分授权，一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后向店长口头说明即可。副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万。张勇说：这是为了能在第一时间处理质量事故，在第一时间消除顾客的一切抱怨，保证顾客的满意度。

由此可见，海底捞通过利益共享，为员工提供了一个可以充分发挥自己并得到丰厚回报的平台。同时，海底捞也是一个为员工提供品牌、资源、服务等一系列保障的平台，员工在这样一个平台上，可以充分发挥自己的积极性，主动性，来谋求自身更好的发展。而实际上，在大的商业环境之下，这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。据数据显示：截至2017年12月底，拥有50299名员工的海底捞用工成本已经超过31亿人民币，接近其总收入的30%，员工人均成本6.2万元。对比早于海底捞上市的行业老二呷哺呷哺的3.9万元的人均成本，海底捞有呷哺呷哺的1.6倍之多。董事长张勇说：为什么我们的服务好、为什么员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因可能就是真诚的对待员工，有一个公平的制度和愿意为他们花钱，这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。海底捞的确是这样一个平台——靠一双手改变命运。

由此可见，海底捞“平台+个人”的模式和构建伙伴关系不是停留在口号上的，而是通过授权，让员工真正成为平台的主人翁，有发挥自己主观能动性和才能的舞台。

当然除了从体制上尽可能去保障员工的主人翁地位，海底捞也会为员工规划好合理的职业晋升通道，让他们感觉到这是一个可以公平获得个人发展的平台，只要努力就可以了：

5、海底捞还设置了明确的晋升通道，没有晋升天花板，让每一个员工的努力都有回报；

（1）明确的晋升通道：

不同岗位员工有不同的晋升通道，海底捞把他们分为三类：

a.管理线：新员工、合格员工、普通员工、二级员工、一级员工、优秀员工、领班、大堂经理、店经理

b.技术线：新员工、合格员工、普通员工、二级员工、一级员工、先进员工、优秀员工、模范员工、功勋员工

c.后勤线：新员工、合格员工、普通员工、二级员工、一级员工、先进员工、办公室人员或者出纳、会计&采购&技术部&幵发部等。

举个例子：普通服务员的晋升通道按照业务技能依次分为七个级别：普通员工、二级员工、一级员工、先进员工、优秀员工、模范员工、功勋员工。

新员工升级到合格员工由师傅打分决定；

普通服务员：能够正确地为顾客提供基本就餐服务:遵守店内规章制度，服从上级领导工作安排；

二级服务员：注意力放在顾客身上；业务熟练，能够准确、及时地为顾客提供就餐服务；

―级服务员：1)达到二级服务员标准；2)急客人所急.能够察言观色，尽垦不等顾客发出指令就提前服务：3)有能力分析顾客类别，有能力简单的收集顾客信息；

先进服务员：1)达到一级服务员标准；2)能根据具体情况主动地为顾客提供人性化服务；3)能巧妙地收集顾客信息并有效提交记录：4)有能力通过优质服务发展巩固新老顾客。5)级别保持标准：每两个月必须带出一名徒弟达到标准.徒弟可为先进级别以下的任何服务员。晋升资格标准：两个月内带出两名以上徒弟达到标准才有资格晋级；

优秀服务员：1)达到先进服务员标准；2)与人为善，固结同事，有责任心：3)以能够起到良好的带头作用：4)至少连续三个月获得先进服务员称号：5)保持本级别的标准：每两个月必须带出两名徒弟达到标准，徒弟可为先进级别以下的任何服务员.晋升资格标准：两个月内带出三名以上徒弟达到标准才有资格晋级；

模范服务员：1)达到优秀服务员标准；2)保持本级别的标准：每两个月必须带出两名徒弟达到标准，徒弟可为先进级别以下的任何服务员；3)晋升资格标准：连续四个月保持优秀级别并达到模范标准可晋升为模范级別；

功勋服务员：1)达到模范服务员标准；2)连续六个月达到模范标准才可晋升为功勋级别；3)保持功勋级别的标准：4)每两个月必须带出三名徒弟达到标准.徒弟为先进级别以下任何服务员。

评定标准：

（1）通过直接上司对员工工作进行考核评价

（2）通过神秘访客对员工工作进行考核评价

海底捞门店的员工的考核由店长和经理直接考核，而店长的考核则交给了12位神秘人的体验报告。海底捞请12位神秘人去门店用餐，从订餐到用完离店整个过程的体验就是考核店长的标准。通过他们的体验标准为门店评级，分为ABC级，A可以开新店，C则意味着将要被淘汰。如果在用餐过程中看到某个员工的服务不到位，那么店长则会面临降级的风险。所以为了避免这种情况的发生，店长都会对员工进行认真地考核，剔除掉不好的员工。

在海底捞，员工有明确的晋升方向：从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的都有机会晋升，所有的高管，包括店长必须从最基层的员工开始做起，一步一步升级上来。这种晋升制度，让所有的员工都感到了公平，哪怕今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级，这样让有能力和追求的员工都能够在这里找到发展的方向，几乎没有晋升的天花板，即使你当了店长，还有更大的区域和连锁店给你提供施展的空间，只要你想，海底捞给你早就设计好的职业生涯的舞台。海底捞的董事长张勇说：“管理者要是没有做过服务员，再换位思考也是近台看戏。看戏的一定不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。这样的晋升政策不仅能保障管理层更加了解服务员想法和难处，也让普通员工感到公平。于是他们笑得自然，笑得真诚。激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。” 海底捞大片区总经理袁华强就是活生生的例子，他是从农村走出来的，高中还没读完就辍学，19岁加入海底捞，最初的职位是门童，现在已是北京和上海地区总经理，独立管理着几百名员工，每天接待成千上万名顾客，每年创造高达几千万的营业额。

“为什么海底捞的服务好、为什么海底捞的员工总是那么真诚地对待顾客，我想最大的原因，可能就是我们有个公平的晋升制度，让所有人都能够真的感受到海底捞就是这样一个平台——靠双手改变命运。”这是张勇对于海底捞为什么服务好的注解。

三、专家点评：

人力资本专家、南京大学人力资源产业教授、成功人力资源集团董事长林伟星博士认为：

海底捞的成功不是一种偶然，我认为他其中最大的秘诀在于：

第一、从人力资本激励的产权、地位等方面给予员工充分的激励；

人力资本激励是每个企业都十分关注的问题，但不少企业可能都感觉到效果没那么好。经典人力资本理论认为人力资本激励分为三种：产权激励、地位激励、文化激励。我觉得，中国现在很多企业在人力资本激励方面更多的是过于注重相对务虚的文化激励。更为要命的是，一些企业甚至沦为“喊口号、画大饼”，不从员工实际利益出发，自然效果就差强人意了。而海底捞切实从产权、地位等方面给予员工利益分享和话语权，以激发人力资本的“意愿”属性。就如本着让“耕者有其田”的理念，中国农村曾焕发了巨大的活力。今天，也应该极可能让“商者有其股（利）”，从而实现人力资本的共生。

通常在企业里只有管理者可以参与分红，海底捞让员工虽然没有通过货币投资来获得产权，但也可以分享企业的经营所得和获得配股的机会。只有当员工的个人利益和企业利益捆绑时，员工才会自发的为企业尽心尽力贡献自己的力量，与组织结成长期的合作关系，这就是人力资本激励中的产权激励的最大价值。

除此以外，海底捞对员工充分信任和授权，副总的审批权为200万，大区总管为100万，店长为30万，一线员工可以给顾客打折、换菜、甚至免单，让员工在企业中有更多的话语权，以此来强化和提高人力资本的地位和作用，这就是人力资本激励中的地位激励的重要价值。

第二、重视人力资本提升。

目前，我国有一部分企业在人力资源开发问题上存在一定程度的短视，"只使用，不培训"，"只管理，不开发"。而海底捞特别重视对现有人才的培训和开发，通过持续的人力资本提升进而形成并保持企业的整体竞争优势。海底捞重视员工的职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。

总而言之，海底捞成功的秘诀就在于其“平台+个人”的人力资本激励机制。这在很大程度上解决了我国大部分餐饮行业的员工都属于拿着基本工资，做一天和尚撞一天钟的问题。海底捞通过人力资本的“产权激励”和“地位激励”，让员工在组织中发挥 “主人翁”的精神，让员工成为自身价值创造的收获者，从而让组织在竞争中脱颖而出，保持持续的市场竞争力，让海底捞成为一个传奇，值得每一位管理者借鉴！（文/丁龙昌、魏冉）

【参考文献】

1、《海底捞：2018年收入169.69亿 同比增长59.5%》 亿邦动力网 2019.3.27

2、《海底捞是如何给员工打鸡血的？》 搜狐自媒体 2019.3.30

3、《解密海底捞人才管理的四大机制》 微创时代 2017.3.2

4、《海底捞：薪酬制度》 海底捞员工管理制度

5、《案例分享|海底捞的薪酬激励机制：让员工成为自身价值创造的收获者 》 国富创新管理咨询 2018.5.30