打印机生产厂商研发出一种新型打印机，印刷速度堪称完美，精确度却有待提高。工程师德林设计了一个带针头的配件，高效地解决了这个问题。但是，配件的锋利针头却容易扎到不注意的人们。
每个解决方案都是下一个问题的来源。
你永远无法确定已经找到的问题定义是正确的，但是永远不要停下寻找正确定义的脚步。
这是一条无尽头的路，不管使问题变得简单或者抛给别人，新问题经常在无意中产生。事实上，问题最难的部分恰恰是意识到它们的存在。
很多时候，设计者们能意识到问题并采取解决措施，但却没能预见到解决措施随即会转化为普通使用者的问题。
因此，如果你想不出至少三个可能出错的地方，你就没有真正理解这个问题。
相较于工具的设计发明，我们更习惯指责被工具伤害的人不够小心。
我们倾向于认为，既然这种工具进入市场，广为销售，意味着有相当多人的满意度还是可以的。
而实际上，设计者未充分体验产品带来的后果，他们就会做出不协调的解决方案，不协调可能意味着制作工艺难处理，用户使用会出现问题，等等。
意识到问题的存在
比如在安全刀片出来前，常有人在磨刀片的时候割伤手指；一次性刀片出来后，虽然男人们刮胡子割伤概率减少了，但他们收拾垃圾的妻子却容易被刀片割伤，人们只会责怪自己不小心，而不会去怪剃刀公司。
再往后，随着组合式的安全刀片和电动剃须刀的出现，刮胡子已经变得极其简单和安全。
其实，从刀片到剃须刀，有些改进发明并不复杂，关键在于能否意识到问题的存在。
你是否经历过，别人一眼就看出你苦思冥想良久的问题，圈子外的人能讲出让圈子内的人吃惊的观点。
是他们更聪明吗？不一定，陌生感让他们更容易看到不协调。
人的适应能力非常之强，久而久之，对于大部分的不协调，我们能容忍、习惯，最后视而不见。所以：
不要仓促下结论，但也不要抛弃第一印象。
孩提时代的我们对世界的认知是陌生的、全新的，我们会对所有的不协调之处发问。
然而长大后，我们可能就再也不会去思考这些问题。因此，为了保持对不协调问题的新鲜感，我们可以：
借助外国人、盲人、残疾人、儿童来检验你的定义，或者站在他们的角度来看问题。
转换视角看问题
假设你是左撇子、受伤坐轮椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能够尝试变换角度思考问题，你就会发现许多平时你熟视无睹的不便之处。
每转换一次视角，你都会发现新的不协调。
试着在你付诸行动之前，从多视角来审视一番你的解决方案吧。
揭示问题解决过程时有一个这样的办法：
如果想得到不同的解决方案，可以试着改变问题的表达方式。
改变问题的表述方法，然后研究它造成的影响。
细心一点，你会发现，当解决问题的机会很渺茫或者容易出错的时候，大多数人会放弃解决问题。
但当人们只需表达观点，不管对错时，即使解决问题的机会非常渺茫，人们还是愿意说出自己的观点。
换种表达再解决问题
在陈述问题时，我们有可能误入歧途，越深入定义问题我们就可能偏离得越远。
所以，当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，别忘了不时回头看看，以确保自己没有走错路。
注意你所表达的含义，一旦你将一个问题描述成问题，请仔细推敲，确保每个人对问题的理解可以统一。
比如“玛丽曾有一只小羊羔”这句简单的陈述，将强调重点依次放在每个词上，玛丽（而不是别人）曾有（现在没了）一只（不是几只）小（不是大的）羊羔（不是狗）。
可以尝试以下方法，再观察问题的变化：
1.改变重读的方式，如上面的例子；
2.把词的意思由正面改为反面；
3.把“可能”改为“必须”，把“必须”改为“可能”；
4.把“或者”改为“不是……就是”，或者相反；
5.把“或者”和“与”互换；
6.选择一个有明确定义的术语，在术语出现处改为明确的定义；
7.遇到“等等”的时候，尝试再添上一个明确的例子；
8.找出说服性的词或短语，比如“毫无疑问”，替换为它所指代的观点，即论证什么是“毫无疑问”；
9.将一个句子画成一幅画，或者相反；
10.将文字用公式表达；
11.将公式用文字表达；
12.把“你们”换成“我们”，或者相反；
13.把“我们”“你们”替换成“双方”；
14.将“一个”（泛指）替换成“这个”（特指），或者相反；
15.把“一些”换成“每一个”，或者相反；
16.将“总是”换成“有时”，或者相反；
17.将“有时”换成“从不”。
思考与讨论：
对于你当下最想要解决的问题，如果是你的父母、朋友、老师等，他们会采用什么方式解决这一问题，试着从不同角度来看待和检验这一问题，以发现自己的不足之处。
问题谁来解决
通风不良的教室中老师和11名学生正上着课，其中1名学生烟瘾很重，而其余人都不吸烟。很快室内就笼罩在烟雾缭绕的二手烟中，尽管大家面露怒色，抽烟者却依然幸福地吞云吐雾。考虑一下这个问题：这个问题应该由谁来解决？
1.不抽烟的学生；2.抽烟的学生；3.老师；4.学校领导。
这个案例中，老师并未觉得有什么问题，比如他的父亲吸烟，他便对吸烟这种恶习颇有宽容心态。学校领导在这种问题上更是置身事外。
课后休息时间，学生们发起会谈，大家就吸烟问题发表意见，说服吸烟者课堂上不吸烟，最后吸烟者接受大家的建议。
想想若是老师出面解决，他完全可以设置规定禁止吸烟。但权威姿态提出的建议，很有可能不被接受或者不被热情地执行。问题相关方不仅对问题本身有更深入、真切的了解和感受，而且当他们自发提出解决方案时，他们更愿意执行，所以：
如果这是别人的问题，就把它当做别人的问题。
当别人可以妥善解决自己的问题时，就不要越俎代庖。
停车难问题
日常生活中车辆乱停现象随处可见，某大学新校区同样有这个问题。
和所有学校一样，校方将好车位留给领导和核心职工们，而将较远的车位留给其他人。让我们再添油加醋一点，新校区的路修得不好，并且天气常年恶劣，一般人停好车后还需要踏过长距离的泥泞地才能走到主楼。试着回答一下：
这个问题该由谁来解决？
潜在的解决者包括学生、教师、学校领导、政府机关等。一般我们首先会想到学校领导，但他们有专用车位，停车根本不是问题。
现实生活中，很多问题源自系统的设计者和决策者，他们占据优良的资源，对反馈的问题无法感同身受。
还记得雷龙大厦的职工们怎么引起房东注意的吗。这里的逻辑在于：
如果某人能解决问题，但并不受问题困扰，那就采取行动让他切身感受。
为了达到效果，学生们纷纷将车停在学校领导的专用车位上，你大概能想到一番斗争之后，校方会采取通告、威胁等一系列措施阻止。
但在镇压面前，学生们是越挫越勇的，戳轮胎、堵车位、刮瓷……创意的举动层出不穷。
遇到问题时，我们往往急忙把责任归因于某些人或物，但当你克制一下情绪，把它当成自己的问题，你就能得到不同的视角。
本案中，如果有些人从“这是我的问题”角度思考，问题就会转变为:
1.我很懒，不愿意多走路；
2.我总是睡懒觉，不能早点到，找不到一个好车位；
3.如果我乘坐公共交通工具，或者踩单车，就没有停车问题；
4.车停得远，走很久容易迟到；
5.我不喜欢将我的体力耗费在走路上；
……
当问题想通后，有些人将走路的部分视为锻炼身体的机会，甚至他们还特意将车停在较远的地方，因为当这一段路程转化到运动软件上的步数时让他们感到欣慰和满足。
也有些人利用这段走路的时间考虑一天的计划安排，从而养成了一个好习惯。
我们可以试着把责任归到自己身上，哪怕一分钟也行。
事实上，目前的停车难问题远没得到解决，最佳的措施没有出台，有很多人还是兜着圈，嘴里骂骂咧咧只为找到一个理想的停车位。但毕竟，这种归因到自身的方法还是能解决一小部分的停车问题。
隧道尽头的灯光
山脉中有一条汽车隧道，为了预防隧道内紧急停电造成交通事故，工程师们在隧道的入口处悬挂一块警示标志牌：“注意：前方隧道，请开车灯”。
穿过隧道后几百米就是休息区，这里美景宜人，每天都有几百人专程到此来欣赏风景、野餐等。
但每天都有人在回到车上时，发现下车时忘记关车灯，导致电池耗尽，最后不得不求助警察或其他司机，而这严重损害了游客们的好心情。
由于隧道工程由工程师们负责，问题自然抛给他们，他们考虑了几种解决方案：比如在隧道出口处设置标志牌“请关闭车灯”，但夜间行驶的司机就困惑了；或者在休息区免费提供充电服务，但成本很高，收费则会被游客们指责。或者在隧道出口处挂警示牌表述得更明确点：
如果是白天，车灯亮着，请关车灯；
如果是晚上，车灯关着，请开车灯；
如果是白天，车灯关着，保持关着；
如果是晚上，车灯亮着，保持亮着。
但是估计等不到看完，车就要撞上护栏了。最后，工程师想到司机们需要的只是在隧道尽头设置一块标志牌：“你的灯亮着吗？”
这足够简洁，且能放上若干种译文。并且比其他方案更贴心更有效。有时候，一个小小的提醒可能胜过复杂的解决方案。
思考与讨论：
其实，将解决问题的主语从他人改为自己，是对自己能力的信任；从自己改为他人，是对别人的一种尊重。那么，遇到问题时，不妨先想一想这是谁的问题，如果是你，你会怎么解决。
问题可能来自自身
冷战期间，美国人珍妮想回波兰探望祖母，经过精心的资料准备和漫长的等待后，她如愿以偿拿到签证，但在瑞士转机时，却因为审查遇到麻烦。
审查官指出缺少一份盖章的文件，珍妮则认为这是故意刁难她，毕竟，官僚主义的低效腐败她早有耳闻。
对峙一段时间后，珍妮逐渐意识到问题在于她对官僚系统的偏见，经过一番礼貌而友善的谈话之后（记住对方的名字，聊聊各自的困难等），最后审查官帮助珍妮打印了缺少的资料，珍妮得以顺利达成行程。
在现实生活中，我们极容易简单粗暴地将问题归结于笼统的来源，比如我们经常怪罪政府、事业机构的办事员刁难拖沓导致办事不利，而实际上，他们每天要接待成百上千的人，人们对待他们的方式同样会对他们的办事态度产生影响。
如果礼貌地去和公务员接触，尊重对方的善心和能力，绝大多数时候，都可以激发对方的善心和能力。
所以，当你确定问题来自哪里后，问题将变得简单。尤其是，大多数时候，问题往往来自于我们自身。
一些感悟
实际生活中，解决问题的过程、人员或者组织自身也可能成为问题。
换句话说，问题的根源可能根本不存在。并且今天解决问题的一方，明天可能会成为制造问题的一方（比如唐朝为解决兵源问题、扩充戍边力量而建立节度使制度，而到后期，这个制度衍生出藩镇割据并成为了混乱的根源）。
好在问题催生的机构并不会因问题解决而解散，它们往往会找到新问题并加以解决。
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人给别人找事做。远离第二种人，你会顺利很多。
世界上有两种人，第一种人做事，第二种人享受荣誉。做第一种人，那里斗争少一些。
你真的想解决问题吗？
就像前面说的，问题是人们理想状态和现实状态之间的差异，很多人认为自己不善于解决问题，实际上，大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题本身是非常容易的事情。
也许学校培养不出能力强劲的问题解决者，就是因为学生们从来不主动去发现问题是什么，而只在意如何快速地解答问题。
很多时候，我们还没来得及找到真正问题所在，就迫不及待地着手解决问题，因为这可能会让我们拥有成就感。
下面我们可以先看一下这样一个案例：
汤姆是玩具公司里前途无量的年轻程序员，公司有三家玩具厂，分布于东、中、西三个位置，玩具从三家玩具厂运送至分散于全国各地的50家经销商那里。公司高管们为高额的运输费用发愁，单件玩具的物流成本居高不下，并且不同经销商到各家工厂距离不一样，运输费用不等。如何将经销商的订单分配给工厂生产，使得”生产成本+运费“最低呢？这个问题，交给了汤姆。
这是一个经典的运筹学问题，而汤姆正是这方面的好手。经过一番数据计算和分析后，汤姆发现一个惊人的结果：东部工厂生产的玩具，即使运到西部和中部工厂，也比位于中、西部的两个工厂直接制造的成本低，而且，东部工厂的技术和质量都是最好的。
也就是说，只保留东部工厂，在经济上是最划算的。在与公司高管沟通之后，汤姆才得知，高管们是清楚这个事情的，但是由于公司董事长住在西部工厂附近，而总裁则住在中部工厂附近，所以，这两个工厂不能撤除。
也就是说，高管们真正关心的，并不是为公司节省，而只是董事长和总裁的欢心。
我真的想找到解决方案吗
无论问题看上去如何，人们很少知道他们想要什么，直到你给了他们想要的东西。
有些时候，很多问题是人们为解决方案想的，即由解决方案导出问题，而不是相反。
比如官僚主义中诸多表明政治正确的方案，是先于问题出现而诞生的。而从最后的情况来看，真正想要解决问题的人并不多。
在正式开始解决一个问题之前，都应该先问一问：我真的想找到解决方案吗？
有些时候，得出解决方案并不是什么好事。有些答案无关紧要，让你怀疑自己作为问题解决者的价值；有些答案触及敏感，可能让你丢掉工作和自由。
当我们在一个问题上花费大量时间和精力时，一心想的就是解决方案，而不会去思考解决方案本身的必要性？并且有些问题来得太快，我们根本没时间考虑。有多少拆迁户是短时间内暴富，又迅速地陷入拮据的呢？
很多问题需要快速解决，但要当心：在解决过程后期，仓促会带来错误；而在解决前期，仓促会带来灾难。
人们往往没有足够的时间将事情做好，却有足够的时间重新来过。或者说：
人们永远没有足够的时间去考虑是否真的需要它，但永远有足够的时间为之后悔。
人们往往会忽略掉，任何解决方案都伴随着额外后果。人类有一种倾向，当一种刺激重复出现时，我们对它的反应会逐步递减，这就是”习惯化“。
习惯化使我们忽略一些固定不变的东西，简化自己的生活。当我们生活的环境中刚出现新事物时，对我们的刺激和冲击是很强的，如果它停留一段时间，既不制造机遇也不产生危险，那么它就会变成环境的一部分，最后从我们的注意中根除。
当你接近一个解决方案，甚至定义问题之前，你必须考虑在道德上能否支持它，这种考虑永远不会浪费时间。
因为，解决问题从来都不是一个道德中立的行为，就像莎士比亚《哈姆雷特》中说的：首先，对自己要忠实。
结语
原书作者温伯格是美国计算机领域名人堂级别的人物，本书为我们思考问题能力的提高提供了具有建设性和启发性的帮助。
本书有些观点颇有调侃和智力优越感的味道，但更多的是成为优秀的问题解决者之启迪。我们也鼓励读者在接受信息的同时保持独立思考。毕竟，“世界上没有绝对的金科玉律”，这句话本身，才是金科玉律。
思考与讨论：
请想想，你所面对的哪些问题是由于自身的原因（可能是大多数）？这些问题中，哪些是你真的想解决的？哪些是你已经放弃解决，却喊着要打倒的？正视这些问题吧。只有真正了解现实的自己，才有可能改变自己的现实。
摘自:《你的灯亮着吗》[美] Donald C. Gause[卡片作者]青原
作者:唐纳德·高斯:纽约州立大学托马斯·沃森工程学院的系统科学教授。他主要从事复杂系统的设计和开发以及大型公司的改革。
杰拉尔德·温伯格:软件领域最著名的专家之一，美国计算机名人堂代表人物，他是Weinberg & Weinberg顾问公司的负责人。
码字第94天，2017.04.12于绵
