老大推荐的政治命令，算是对人力资源认知短板的一种补充吧，仔细看下来还是颇有意思的，一言蔽之就是聚焦于人，重视人，认识最重要的。

通过作者的阐述，深刻认识到人的重要性。企业家所关心的：如何抓住资本市场机会？最终经过几轮拆解，最后全部落地到关于人才、培养和激励上，这让我有点意外，但又深觉情理之中。人力资源战略的核心是：

企业战略上先人后事：选择合适的人比制定正确的战略更重要，即人才第一位，战略第二位。

人才选择上先公后私：先择始终将企业利益和需求放在自己对金钱、地位、名誉追求上的人。在日常工作及团队中，关注人才的选择、培养和激励。面对不合适的人果断舍弃。

第1章

论人才的重要程度：

在企业通往成功的征程上，人才是第一位的，而战略是第二位的。“人才是仔何伟大企业里唯一最重要的战略支柱”。

资本市场已经认可“牛人”作为最重要的资本可以享受比金融资本更大的对企业的经营权和管理权。外部环境对于人才的认可可见一斑。

执行过程中如何先人后事?

“卓越企业的管理者不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里。相反，它们首先请合适的人上车，让大家各就各位，然后让不合适的人下车，最后才决定去向哪里。”

领先的人力资源体系主要包括审什么？

领先的人才选择、领先的人才培养和领先的人才激励（企业文化属人才激励范畴）。人才战略是企业最高战略，人力资源领先战略是企业战略中的第一竞争战略。“素质匹配，价值观相符”就是“合适的人”，其中“价值观相符”更是“合适的人”的决定要素。

长短期的人力资源策略：

高效而立竿见影的短期人力资源策略是人才激励第一，人才选择第二，人才培养第三。

稳健而基业长青的人力资源策略是人才选择第一，人才培养第二，人才激励第三。

认识到人才的重要性，充分得到认知。对员工保持透明和真诚，给他们话语和自主权。帮助员工发现工作的意义，让员工像创始人一样去思考。

人才选择第一标准：先公后私

如何筛选人？

越优秀的企业家对人才招募越重视、越精挑细选。首先，企业家们应该尽可能多的花费时间在招聘人才上，且不要单独面试，合理的面试应该3-4词，3-5人陪同一起面试。企业家要从一开始就投入时间和精力选择人才，在人才选择的基础上再对其进行培育、辅导、激励，企业就能取得事半功倍的回报。先公后私是优秀企业所共同遵循的人才选择标准，而且是第一标准。

先公后私的人自动自发地表现出两大行为特征∶利他、心怀远大目标

背景调查是人才选择的最后一道防火墙。

企业家提高企业发展速度的首要措施是别除安于现状的员工。

优秀企业人才结构的黄金比例是与时俱进的员工、引领公司的员工和不甘落后的员工之比为7∶2∶1，也基本符合二八定律。

花费较多的精力在日常员工的面试上不为过。

合理的面试3-4次，3-5人。

人才的比例基本也是符合二八定律的。

必要时需要狠心剔除不合适的员工。

3章 培养值得培养的人和能力

1. 注意人才招聘的同时也应该注重培养人才。人才培养是最经济、最可靠的人才获取方式。

2. 如何人才选择？

首先要重视培养对象的选择。

值得培养的人需具备两大特征∶一是具有先公后私的品质，与公司价值观相符；二是具有高潜力。

难培养的素质重选择，可培养的素质重培养。

对于职位级别越高、越重要的岗位，企业越倾向于使用内部选拔和培养的人才。

提高培养效果的关键不在于培训的形式，而是培养对象是不是值得培养的。

让有培养能力的人成为管理者，企业才能培养更多的人才；让有培养能力的人去培养人，企业的人才培养才能更高效。

企业内部培养的人才相比外部引进人才具有更高的忠诚度和稳定性、更强的归属感和认同感，更愿意与企业共创、共享、共担等特点，这也正是优秀企业注重人才培养的原因。

高效人才培养对企业人才培养模式提出以下四个方面的要求∶

（1）培养值得培养的人∶注重培养对象的选择。

（2）培养能够培养的能力∶培养的素质和内容区别对待。

（3）培养而不仅仅是培训∶在实战中培养人才，要讲究训战结合。

（4）让有培养能力的人成为管理者∶让有培养能力的人成为教练、导师。

注重加强自己的领导能力为例∶

● 第一个"E"是积极向上的活力（Energy）。

● 第二个"E"是激励别人的能力（Energize）。

● 第三个“E”是决断力（Edge）。

● 第四个“E”执行力（Execute）。

第4章 减少薪酬七大浪费

常见的薪酬七大浪费：

工资发给不合适的人、低工资、低固定高浮动的薪酬结构、不规范的随机调薪、薪酬不保密、慷慨随意承诺、单纯用薪酬激励。

薪酬上重要的不是支付多少，而是支付给何人。要创造勤者生存，懒着淘汰的氛围。筛选员工时用人才盘点九宫格。

提供高薪最节省的做法是3个人发4个人的薪酬，创造5个人的价值。

薪酬保密是指薪酬具体数额保密，薪酬管理制度公开。把调薪变成固化的机制，规范的调薪机制本身就是对员工的激励。高固定低浮动的薪酬结构激励效果优于低固定高浮动。

全面薪酬体系包括有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展、有归属感的企业文化。

企业实行365薪酬策略的六大步骤：

明确选人标准、精准评价人才、请不合适的人离开、对合适的人高激励、发挥全面薪酬激励体系作用、优化组织流程，精简冗余人员。

当物质激励低于市场水平时，非物质激励就会缺乏土壤甚至起到反效果，导致其激励效果大打折扣，甚至会引起员工的反感和质疑。当物质激励达到或高于市场水平时，加上非物质激励，激励效果将倍增。

全面薪酬体系激励：有竞争力的薪酬、有安全感的福利、有成长感的职业发展、有归属感的企业文化。

日常招聘和用人当中，应该特别注意的是高固定低浮动的薪酬结构是最合适的，并且应该警惕工资的放大效应，并加以利用：

薪酬水平存在上下两端的放大效应，当企业支付比市场平均水平高20%及以上的薪酬时，会有正面放大效应，员工感知的薪酬水平会比实际更高。例如，当企业支付高于市场20%的工资，员工实际感知的薪酬水平会高于市场 30%~40%。而当企业支付低于市场平均水平的工资时，员工感知的薪酬会比实际更少，例如，当企业支付低于市场平均水平10%的薪酬时，员工感知的薪酬会低于市场平均水平20%~30%。

第5章股权是金条

股权激励是企业整体激励体系的组成部分，不能代替薪资、福利、职业发展等其他激励方式。相比其他激励方式，股权激励具有影响公司治理的特殊性，因此企业在使用时更应该慎重。该不该做股权激励比如何做更重要。

建议企业家在做股权激励决策时考虑以下四个问题∶

（1）企业发展是否处在上升期?

（2）企业未来预期是否很强?

（3）内部是否有成熟的股权激励对象?

（4）内部短期激励是否完备

如何选择激励对象？

价值认同。

未来潜力。

近期业绩。

历史贡献。

初创企业如何股权分配：

（1）考虑创业成功的要素包括哪些。

（2）确定成功要素的相对重要性，并赋予权重。

（3）明确各创始人的相对贡献大小。

（4）贡献率与权重的乘积就是股权分配的比例。

第6章走向团队绩效

警惕过的绩效管理，企业在推行绩效管理过程中，重点关注如何使团队保持创造力和劳动者的积极主动性，以及如何促进团队持续稳定地创造卓越的业绩。

如何绩效复盘？

它不仅仅是对过去工作的总结，它区别于总结主要体现在三个方面∶总结方法结构化，以学习为导向，以团队形式开展。其步骤如下∶

（1）思考以下问题∶绩效工作开展时所设定的绩效目标是什么?当初为什么这样设定绩效目标，它能起到怎样的效果与作用?绩效实施的效果怎么样?当初设立的绩效目标是否都达成了?绩效实施结果和目标之间的关系是否十分紧密

（2）对绩效目标和结果进行充分分析，可以分析那些目标达成的情况，原因是什么；也可以分析目标与结果不一致的情况，是什么原因导致的，是由于绩效目标设置得不合理，还是绩效实施的过程出现偏差?据此采取调整目标、改进实施过程等必要措施。

（3）对绩效管理复盘的全过程进行总结，总结哪些方面做得好、失败的原因及相对应的解决办法，思考是否有规律可循并对下一次的行动进行计划。

标准的绩效面谈可以分为八个步骤：

包括开场、员工自评、上级评价、讨论绩效表现、制订改进计划、讨论所需支持及员工发展计划、重申下阶段考评内容和目标、确认评估结果。完整地执行这八个步骤，是绩效面谈取得良好成效的基础。

要注重培养团队的整体绩效，而不是将无数重点放在员工个人绩效上。

此外在日常的员工绩效面谈上，按照八大步骤进行沟通总结。作为部门负责人，要担负起自检的作用，带头做绩效考核反思和学习。

有时间重点学习德至锐泽绩效管理模型

第7章 塑造双高企业文化

双高企业文化是许多优秀和卓越公司企业文化的共同特征，唯有一手高严格、一手高人性的刚柔并济，才是中国企业卓越文化促进企业发展之道。

何为双高：高人性企业能够带来员工的高敬业度、强烈的归属感和认同感，从而支撑企业发展，这是一种自由、平等、开放的文化。·企业领导者是企业文化的第一诠释者，领导者要作为企业文化的第一推动者，而政策、制度是双高企业文化落地的关键。·双高企业文化落地成败判断的标准是企业文化是否转化成员工行为。

双高文化落地关键。

第八章  企业家称为人力资源高手

人力资源高手才是企业家角色的第一定位，通常主要的角色和任务体现在三个方面：

一是聚焦于人，贯彻领先的人力资源理念，是企业人力资源体系的架构师；

二是选择人力资源高手当企业的二把手，这些高手秉持领先的人力资源理念，构造领先的人力资源体系，培养领先的人才，支撑企业战略目标的实现；

三是为企业选择合适的接班人，这些成就了企业的领先。

企业家选择人力资源高手作为二把手原则：先公后私，价值观是方向，能力是速度；内部培养；懂业务。懂人才、懂经营

内部选拔是最稳定、最安全、最能确保接班人成功接班的方式，一个部门内的日常工作，也需要从内部来选拔培养。

第9章 从一开始就选择卓越

克服优秀恐惧症要做到四要四不要：

要“志存高远”，不要“安于现状”;

要“看到进步”，不要“只看差距”;

要“细节入手”，不要“照搬整体”;

要“削足适履”，不要“因地制宜”。

要成为领先企业，要找到合适的人，正确的理念，高效的行为。

实现跨越性的公司六项特质：

1）第五级经理人；

2）先人后事；

3）客观面对现实；

4）刺猬理念；

5）训练有素的文化；

6）技术加速器