看板不一定是块板，细说JIT中的看板

看板是TPS中一个非常重要的工具。

时至今日，仍是JIT成功实施的所依仗的最重要的工具，没有之一。

但长久以来人们对其有很多误读。同时也有很多看板应用不成功的案例。

这里做一些浅显的解读。

01 何为看板

看板。

记录有下列信息的一种传递信息的工具或媒介：

—产品名称，编号，型号

—需要的数量

—需要的时间

—需要运往的地点（后道工序）

—作业场所（前道工序）

—运送工具，容器

—看板发行张数

我只说这些信息要具备，具体是文字，条形码还是二维码不是关注的重点。

排版什么的，怎么舒服（适用）怎么来。

根据其用途，大体上是两类：领货指令（搬运指令）和生产指令。

如下图就是2个典型的生产看板。

02 看板的用途和用意

看板的主要作用是在前后另个工序之间起到传递情报和生产指令的作用。

其中生产指示看板，

又可叫做生产看板，半成品加工看板等。

用来提示前道工序必须生产的零件种类和数量。

而领货看板，

又被称作搬运看板。这类看板通常又分两类。

一类是工序间的领货看板，为了领取后道所需的零部件而设定，用于各道工序之间零部件的领取。

一类是向供应商的订货看板，用于向外订货时向供应商那里领取零部件。当然这一类用的不多，毕竟实施难度大。

如果是初次看到看板，你会发现跟我们正常使用的生产计划单，加工单，发货单等差不多。

那为什么大野耐一同志还要苦心孤诣的弄出这么一个东西来，仅仅是因为为了一个别出心裁的新名字吗？

当然不是，这里牵涉到关于看板的一些深层用意。

其一，传统的生产计划单，加工单有个最大的明显的不足。

这类书面材料送往生产现场时，关于生产时间和交货时间容易被人理解为“晚一点也没有关系”或“早一点也无妨”。

这根JIT的根本要旨完全相左。

JIT如果去掉“及时”的含义，并不能在根除浪费上有什么明显的作为。

其二，看板让内部生产的节拍（甚至外部供货的节拍）跟客户的需求（出货节拍）保持一致。

这个一致包括生产顺序，生产数量的一致。

这样就有效的避免了盲目生产和过量生产。

其三，看板让生产计划管理工作极度简化。

因为，你所有需要的生产信息，凭一张纸卡就可以让人一目了然。

客户的需求通过一张纸片就可以从装配线完完整整的传递到最初的工序，完全没有“中间商赚差价”。

理论上，工厂的生产计划只需做到装配车间就可以了，内部其他的工序只需要按照一张一张的看板依次生产就可以了。

其四，看板是工厂体质的一种自我修炼机制。

在看板的拉动下，工厂里非常容易暴露什么地方有浪费。

浪费一暴露出来，人们才会想方设法去改善。

这也是做TPS的基本思想。

通过这种持续改善，TPS的工厂体质会越来越强健，并慢慢会培养出一种很强的自我调整能力。

也就是说如果生产计划有点变化，生产现场能自行判断并作出正确的反应，根本无需计划部门，管理层做什么特别的准备和调整，生产现场也无需事事请示。

这一点类似于人类的本能反应，比如遇到袭击时眨眼，一瞬间就可以做出反应。

看板就是生产线的自主神经，生产现场的作业人员根据看板的指示进行作业，并判断是否需要加班加点。

这种机制下，可以极大的简化管理人员并提高管理效率。

03 看板的形式

看板的形式可以各种各样，只要包含必要的信息就可以了。

除了下图这种纸板和塑料板以外，物料周转车，周转箱，零部件本身，等都可以作为看板。

但下面这些不是看板。至少，不是JIT中的看板。

看板被有意或无意的误读得很厉害，所以真正使用时不要让别人的节奏带跑了。

04 应用看板之前必需的心理建设

为什么说要心理建设？

成功应用看板能带来的好处都知道，缩减工时，减少库存，消灭次品，防止事故等等等等。

但是，

看板本身不会消除任何浪费，不会带来任何改善。

看板，只是一块或纸板，或塑料板，或空框而已（当然还有其他形式）

只有，

通过使用看板发现问题（浪费），然后将问题消除掉，才会带来改善，也带来人们所期望的好处。

通常情况下，我们可以从公司里参加TPS培训的人员可以感受出来这个公司应用TPS能否成功。

很多公司认为TPS是一种麻烦的事情。

所以培训时，企业的最高负责人当然不会来，负责生产的副总通常也不会开始就出现。

来学习的多是一些无关紧要的营业部门的人员。

有些企业是什么也不知道就跟着过来了。

看板（或者说TPS）的模式会将传统的模式完全颠覆掉，单凭已有的知识去理解是绝对行不通的。

最高领导人必须进行思想革命，下决心将过去的那一套颠倒过来。

这样的做法势必动摇整个企业的基础，

这必须是最高领导者的全力支持。

无论多么周全的准备，都会在应用过程中发生这样那样的问题。

在实施过程会出现什么问题，多数情况下是不知道的，只能做了再改，改了再做。

在这个过程中，如果没有最高决策者的决心和耐心，十有八九会半路夭折的。

在看板模式下，后道向前道领取零件。

这对后道是轻松的。

但对于前道而言，便否定了他们长期以来的缩习惯的那一套“日程计划表”。

——要生产什么，事先不知道。

——要生产多少，事先不知道。

身在现场的人员有抵触是很自然的，而这种抵触心理又不容易消除。

而且，仅仅生产被领走的那部分工件，除专用流水线还可以适应外，其他部门和生产线必然出现变换作业程序的问题。

这也是为什么传统的制造都认为，在前一道工序集中起来生产是合算的。

看板模式带来的频繁的变动对于前道工序人员的心理冲击，并因此而带来的抵触也是不可小觑的。

但是，这种所以由后往前的的办法，既是对前一道工序生产方法的改革，也是对本工序生产方法的改革。

坚持下去，必然会导致企业全方位的改善。所以引进了TPS，虽然引起原有生产体系的全面改组，但要追求希望的成功，就得坚决耐心地做下去。

另外一点就是必须赋予相适宜的职权来监督实施。

05 看板应用流程

看板应用的基础条件。

建立流水作业是基础条件。

后道工序的生产要均衡化。

过程要有充分的标准作业。

看板的使用规程：

搬运指令：后道工序按照看板到前道工序去领货。

生产指令：前道工序按照看板的要求（种类，数量，时间）进行生产。

没有看板，不运送，不制造

看板必须挂在实物上

必须生产100%的合格品

看板的数量越少越好。

忠告。

如果不遵守这些规程而只引进看板，既发挥不了看板本来的作用，也不能降低成本。

支离破碎使用看板的做法是百害而无一利的。

看板应用的基本流程。

所以，先要建立一个看板的应用系统，包括信息如何流通，看板存放/取放位置，存取要求，使用要求等。

看板应用的基本步骤(取货看板)。

1. 确定生产的节拍时间。

2. 确定每个工位上各个零件的用量。

3. 确定物料运送的周期时间（PITCH）。

4. 计算每次最少取货量。

     每次最少取货量=PITCH/TT*每个节拍时间的用量

5. 根据实际情况调整，确定实际每次取货量。

6. 确定每个标准容器的盛装数量。

7. 计算看板数量

    每次取货看板数量=每次取货量/标准容器盛装数量

    每日（每班次）取货看板数量=需求量/标准容器数量

    但实际情况中有可能这类看板是循环使用，所以并不需要这么多数量，具体情况根据实际情况考虑。

8. 准备看板和标准容器。

看板应用的基本步骤(生产看板)。

1. 确定后道工序的需求量。

2. 确定所需安全库存数量（安全库存可以无限消减，直至为0）。

3. 确定每个标准容器的盛装数量。

4. 计算看板数量

     看板数量=（后道工序需求量+安全库存数量）/标准容器盛装数量

5. 准备看板和标准容器。

理想的情况下，取货看板可以直接用作生产看板。