请先试着回答下这几个问题：
· 你喜欢开会么？
· 当老板派你召集会议时，你向同事表达出的是无可奈何还是诚挚地请求呢？
· 当你处在会议室时，你是希望准备好积极参与还是做一个沉默旁观者呢？
· 当会议结束时，你感觉是新增了一份信心还是了一份沮丧呢？
· 你喜欢那个在会议室中的自己么？

请你暂时将答案放在心里，等阅读完这篇文章之后看看会不会发生一些变化。

之所以想到要写一写这篇文章，是因为这些年顾问的经历让我越来越感觉到，“开会”这两个字不仅仅是团队战斗力的一面镜子，更是个人快速成长的一条捷径。尤其在当今被互联技术撬动的新商业时代中，整个市场运作的效率再次提速，任何一个团队和个人每天都在面临新的挑战，协作也有了高的要求——能够共同面对变化的能力。

因此，眼下开好一次会的价值就显得尤其地重要。越来越多的企业开始注重在这方面的能力培养与人才寻猎。在互联网公司，产品经理就是这样的一个典型代表。几乎每个产品经理的都是在一次次“开会”的吆喝声中成长起来的。优秀的产品经理都练就了一身既能把事儿说清楚，又能推动落实的好功夫。影响力是支撑一名产品经理可以持续获得高薪的一个重要原因。

也许你不需要成为团队中的一名产品经理，但完全可以做自己的产品经理，把自己打造成一款不断增值的畅销产品。这篇文章不仅仅是告诉你开会的一些技巧，更希望你能明白“把会开好‘与个人成长之间的紧密关系，达到借助开会这种沟通形式来提升自身正面影响力的效果，能够快人一步获得同事认可，老板赏识，升职加薪的机会。

产品思维下的职业影响力

任何一款畅销产品能够很准确地回答这三个问题：
1. WHO——你的目标用户是谁？
2. WHAT——带给用户的核心价值是什么？
3. HOW——最典型的使用场景是什么？

用户：显然你的目标用户是你的老板，那个购买你时间的人，这个容易理解。但是在WHAT这里就经常出现误解。在你看来，工资是购买你个人时间的费用，关注的是自己的工资是否与成就对等。而对于一个成熟的老板来讲，他首先购买的是完整的一支团队，所以更关注这支团队的整体收益，偶尔多一个人或者少一个人真的没那么重要，正所谓“铁打的营盘流水的兵”，就是这个意思。

价值：所以你要想服务好你的目标用户，就需要切换到老板的思维，去弄明白你所在的团队的目标是什么。你能偶对这个目标产生多大的影响，你就具有多大的价值。这就是我们所说的职业影响力。换句话说，只有你去更多更积极地影响你的团队，你才能够从老板那里获得更多的价值回报。看，这是与苦哈哈一个人闷头干活截然不同的观点吧。

场景：那么在什么样的工作场景下最能体现出你对于团队的影响力呢？也许你能够列出很多相关场景，但其中最直接的显然是是开会，而且是和你的目标用户——老板一起开会时的场景。因为只有在这个场景下，你的目标用户才能最真切的体会到你的影响力，这比通过纸面阅读或者他人传言那样更能让人信服。

你看，用产品思维一梳理，就会发现大多数人的误区和可以调整的关键点。简而言之，每次与老板一起开的讨论会都是非常宝贵的自我价值展现的机会。但你要记住的是，你要向老板展现出的是一些具体的对团队产生的积极、正面的影响的结果，而非现场进行的自我证明式的表演。前者能让你获得赏识和认同，而后者则更多地展示了你的不成熟。这点一定要记住。

举个反面的例子，记得我曾经招过的一个技术经理，非常地聪明能干的一个小伙子。他非常明确地告诉过我他的愿望是一年内能够升任技术总监。对于这样的要求本来我是很欣喜的，但后来他几乎在每个讨论会中都刻意地去挑同事的“毛病”，我眼睁睁地看着他把团队的氛围搞僵，然后自己无奈离开了团队。

团队是否能够因你而产生积极的变化，是每个老板用来提升人才的基本标准。要想有效地借力上“开会”这个重要的场景，就需要对它有更本质上的认知。

“开会”是影响力最集中兑现的场景

我认为这句话很好地给“开会”下了一个定义——它是这样的一种仪式：以集体的名义相聚，用来落实个体肩负的责任。

这个定义包含三个部分：
· 第一部分说明这是一个仪式。“仪式”说明规则的透明性很重要，这会给所有参与者一个对于过程的预期，从而增加对结果的信心。
· 第二部分限定了仪式的主体不是个人，而是集体。那么就应该从发起到结束都能够充分表现出非个人的意志。
· 第三部分后半句说明这个仪式的目的是要给参与者明确责任。所以说白了，”开会“就是”组织给成员派活儿的一个仪式“。这也与通过行动去获得参与感是一致的。

以上的认知非常重要，但却常常被忽略，所以无效的会议其实都出自这两个原因：
1. 忽略规则，失去仪式感 
2. 随意以个人名义发起，失去讨论的客观性基础
3. 只讲大空话没有给成员派上活儿。

如果你也看过其它教你如何提升会议效率的文章，你会发现，所有的有效方法都是围绕这三个问题开展的。最著名的《罗伯特议事规则》中就有一个核心原则：仅对“动议”进行讨论。“动议”就是指行动的建议。只有对行动进行讨论才能收获行动的建议。更多的内容就不展开讨论了，如果你能够针对上面三个问题来协助团队进行思考，并与你的领导就此进行一些探讨，甚至在今天的会议上进行尝试，那么你将真切地看到自己带给团队的积极的影响力。

当然，除了直接帮助团队提升开会效率外，也可以在日常工作中多站在团队的角度来为同事提供一些积极的影响，你的这些积累都会在开会时被“兑现”出来。

我们都拥有一个属于自己的影响力存钱罐

我们把自己在团队中的影响力看作成一个存钱罐，只要平时努力做好储蓄，就可以让你拥有源源不断向外支出的能力，以此换来更多美好的东西，比如：来自同事与老板的认可，更轻易顺利地开展工作、更多的晋升机会、甚至还能帮你保持工作中的好心情。所以，我们可以很容易地看出来，影响力这个存钱罐中最有价值的”货币“至少应该是这个样子的——能够随时随地没有边界地广泛流通。

虽然大家都明白这个道理，但大多数人的”存钱罐“里面都没有什么真正有价值的”货币“。主要是因为存在这么两个典型的认知错误:

1.仅仅把“业绩”当成积蓄的目标，没有意识到这张业绩背后的，被称作”信任力“的价值货币。简单讲，就是你在多大程度上可以被信任。信任越多，机遇越多。所以应该被你放入存钱罐的是“信任”而非单纯的“业绩”。道理很简单，只有”信任“才是可以随时对等交换的。比如，你可以随时用你对他的信任换回他对你的信任，并以此获得协助。但”业绩“是有时效性的，所谓”好汉不提当年勇“。随着时间不断贬值的东西不适合用来做流通货币。

2.误将“关系”当做“信任’放入存钱罐。认为只要能够经常请请客、喝喝酒，把老板和同事的私人关系搞定就能上下通吃，左右逢源。虽然在我们的传统文化里面，这通常被认为是积攒人脉的常用方式，但却存在一个非常关键的问题——难以适应变化。用这种方式形成的比较稳定的人脉小圈子往往是以封闭性为代价的。在加上”好面子“的文化，大家坐在一起就更容易产生内外之分：对内”说不明，道不破“，对外则采取抵制的立场，就甭提针对具体市场或项目变化进行一些真知灼见的讨论。价值受边界限制的东西也不适合做流通货币。

所以你看，“业绩”与“关系”都不适合直接做为“货币”被存放在存钱罐中。因为这两者本质都应该是“信任”这个货币兑现后产生的结果。如果本末倒置就会让你远离初衷，影响你的职业影响力的健康程度。

小结

网上有很多关于提升开会效率的文章，方式方法也有很多。而本文希望带给你的，是从如何经营好自己这个角度，来更深层次看到“开会”这两个字背后对于个人成长的重要价值，用这样新的视角来启发更多的思考和行动。

本文中的几个重要关键点：
1. 如果你希望把自己打造成一款畅销产品，开会是最直接的验证场景。
2. 在开会中你要检验的是自己对团队产生影响的结果，而非现场进行影响。
3. 团队是否能够因你而产生积极的变化，是每个老板用来提升人才的基本标准
4. 帮助团队解决文中导致无效会议的三个问题，是最直接的方式。
5. 我们需要持续往职业影响力这个存钱罐内投入的是“信任”而非单纯的“业绩”和“关系”。

好了，希望以上这些内容能够帮助到你。更希望收到你尝试后的分享，或者更多相关的好主意。