服饰零售运营之店长能力基本面

店长从基本面分析主要是“3+三”的综合体现。

3指的是零售相关经验、时尚相关气质、基础行为谈吐。所谓的三就是指三种力量的展现:表现力、想象力、执行力。“3+三”基本面的检查,可以适用新店长的招聘、晋升、淘汰,也可用于店长综合能力提升的指南。基本面的考评,不止适用流通类品牌(即买货类服装品牌),更适用于运营类品牌。

小编补充一点,在消费升级大趋势的今天,在中国内地做服装的圈子里,能称得上自己定位运营类的不足8%。更多的服装品牌,在门槛较低的服饰行业,都是利用人口红利做大做强自己的产品量、扩大产销渠道(当然这没有错)。所以中国服饰零售的大半壁江山就是卖货类品牌野蛮发展。整个产业运营的金字塔结构为:顶部是:靠运营见长,自我学习成长的自营品牌店铺;腰部是:较成规模,说着运营却做着纯卖货的生意的代理商;底部最大,底部是:无数品牌加盟小商户或者自有买手单店。

言归正传,继续说店长基本面的3个要求!零售相关经验,类似于做店长的敲门砖。没干过零售相关的职位,真的没必要考虑做店长这个职位。这里值得注意一点,并不是说卖过衣服。应该定义为,“能直接面向顾客,并提供产品和服务的相关岗位。”

再说时尚相关气质,这个笼而统之,没有标准只有感觉。因为做服饰的人,从老板到管理者,大家对时尚的素养和追求,应该是一种童子功,是基因里面带的。如果一个管理者面试一个店长,第一感觉就是穿着打扮,能被管理者接受的时尚度在他心里如果普通百姓的平均水平是60分,面试者应该就是70分最少。

基础行为谈吐,在面试的时候,除了描述事情的逻辑性和接物基本礼仪外,还有两点值得注意。第一、就是在面试这个场合下的所有细节。比如坐姿,一个人的坐姿其实可以读懂很多心理密码。正襟危坐,两脚并拢,说明为人真挚诚恳,襟怀坦荡。特点是做事有条不紊,但容易较真。第二、故意创造一些意外,让面试者产生本能的反应。因为是面试者,在面对面聊一些预设问题的时候,反应肯定没有问题。   

以上三个要求,其实也适用于招聘导购人员(服务顾问)。区别的话,就是是否有零售行业经验。如果第一点时尚相关气质、第二点基础行为谈吐都非常好,有没有零售经验不是特别重要。因为你招聘是一个基层销售岗,1-3个月的综合表现,可以说明一切。如果第一点时尚相关气质、第二点基础行为谈吐特别好,但没有零售经验,放弃了一个未来的优秀导购或者优秀店长,就可惜了。千里马好找,伯乐难求啊!

说完3个要求,再说三种力量。表现力、想象力、执行力!这三者,真的是“未来优秀店长”的要件。

表现力是一个领导气质必要条件,在你的店铺里、在你的导购面前、在顾客接待中,都非常需要表现力。因为通过表现,可以帮助公司传达品牌理念、管理逻辑、服务行为要求等等。店长,在顾客面前,通过表现或者偶尔的“表演”,告诉导购销售服务该怎么做。所以,既达成了销售,又作为案例教育树立服务销售标准。但一味做销售,不做“教练”的店长,导购也讨厌你。因为,作为店长你和他们抢活干,又不给他们成长的机会。这样的店长,导购还不如。而且,因为你个体的变动,会让店铺与荣俱荣与损俱损。

想象力是店长创新的源泉!一个没有想象力的店长,店铺是没有生气的。因为店长想到下一个月销售要做到这个月的150%,为了这个目标,要和导购打气,要和导购说方法、练技能。因为和经营者的沟通,导购想象明年这个店铺变成公司的标杆店铺!为了达成目标,不管从门店形象、顾客服务、商品配置,还是精细化管理,都要严格要求。因为有了火,人想到吃熟食,吃了熟食,极大吸收了营养,有了营养使得人这个物种的脑容量增加,逐步逐步,人类社会才能走到今天的这样的面貌。因为店长有了想象力,支撑她进行各种改良,改良后业绩增加,业绩增加又促进下一轮的改良,持之以恒,这个店铺就是优秀店铺,店长就是优秀店长。

执行力没法写,因为太好理解了,也最难掌握了。不但是店长,而且是任何零售业从业者的核心素质。你只感受到了星巴克的好产品、好服务及好氛围,背后如何去执行并不知道,直到那天。因为朋友聚会,直到深夜才结束。发现整个购物中心都打烊了,只有星巴克还亮着灯,处于好奇,我走进一看,他们每个人在店长带领下,每个人拿着本子一起在筹划什么细节的执行。没有对细节的规划,执行力无从谈起。零售行业,除了最高管理者在思考公司的变革和创新,其他人只需要做好细节。执行力是为了实现个人理想和目标,与自己达成的一种内心约定。这种约定是一种坚定不移的承诺,为了实现它,你愿意付出任何代价。执行力仅仅是店长的事么,当然不。我工作前8年服务的零售公司,是业内有名的执行力水平较高的。能做到这样,除了刚才我说的细节、信念外,公司附带了别的公司所不具备的服务配套,会让你感觉到公司为了你的执行力,也在不断努力。这种做法,无形中会给店长一种超越个体的力量。

有了“3+三”的店长能力基本面后,可以和团队一起,建立一个评估分值标准去试行。理念上建立共识后,细节上阶段性调整。在新店长晋升入职、老店绩效评估等方面,定期(最短半年)拿出来做评估,用于个人晋升、阶段奖惩都是一个对比性考核工具。记住,是对比工具,因为每个人都有自己的特点,再厉害的管理者,都不能抹杀上帝创造人的独特性这一特点。值得注意的是,分值评估模型中,可量化的必须量化,不能量化的尽量采用团队成员评估的综合分值,因为这样更客观。作为店长角色,小团队是一个店铺,大团队是公司的运营团队。如果大团队对这个店长的评价,没任何批评和赞扬,那就是最大的不幸!就像爱的对面不一定是恨,而是冷漠...

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