今天遇到这样一个案例，我在检查长沙同事5月份的订单文件时，发现一个订单疑问：
Sales申请的特殊价格是按照100套的基础，实际报价也是按100套，而最终客户确认的订单只有50套，再无其他信息。
我的疑问在于，既然特殊价格的基础是按100套的数量，那么客户理应按照100套下单才能前后一致。因为在申请价格的时候，肯定是已经计算好了按100套起订量的成本、利润。
现在实际订单成交却只有当初申请的一半，那么，实际的利润肯定已经少了一半。那么当初的申请的价格，是否还能有效呢？
作为新手，我不确定这个问题该如何处理。于是汇报了资深的同事，同事让我去问下长沙的同事是否还有未知的背景。经过确认，客户确实只下了50套单，虽然当时客户承诺会早点安排下单，（没有邮件确认）但是到现在7月份，客户并未履行承诺。
按照公司的policy，已经完成的50套成交价格，需要重新走价格申请流程；长沙的操作并未完成这个动作，我猜测可能是因为客户承诺会尽快下单的原因。
加上5月份的报价已经过了有效期，就算客户现在愿意补下另外的50套，价格依然需要销售领导重新审批。
正常来说，她需要补一个价格审批申请，以完结50套成交订单。
同时，如果我是她，我会和客户操作联系，确认下剩余的50套什么时候要货（价值约65万RMB）；最糟糕的情况，如果客户不要了，需要问清楚原因，看是否能说服客户。
因为是新手，不知道这种case是怎样的处理风格。下班前跟经理说了下这个事情以及疑问，经理就二话不说让我把所有单证扫描发给长沙的同事，去跟进。
我第一反应是拒绝的，啊，我发啊？
理由有三：
1）我不是长沙同事的直接领导，我和她是平级的同事。查看资料时无意看到这个问题，也不是日常职责规定。如果邮件从我这里发出，事情有点像我在“监督”“审查”同事的工作；
2）恰好我还是入职只有一个星期的新人，甚至连对方什么脾气都不知晓。会担心影响她和我同事之间的关系；
3）未告诉经理之前，我已经和长沙同事沟通了这个疑问。她对此问题是知晓的，对于她是否已经找到解决办法，我暂时还不确定。如果她已经着手纠正这个漏洞，那么我的邮件是否变得多余。
经理对我的反应很不满意，她认为大家是同事，应该就事对事。我发这个邮件，是很正常的工作行为。
如果经理要求一定要邮件沟通，我会选择先和长沙同事私下再沟通对方的意见，了解她的后续操作。然后告知她，经理提的要我发邮件这个事情，希望她理解，就事论事，不要影响关系。
但我却以为：已妥妥成为了经理手中的枪，对着了自己人。
这种感觉实在太糟糕了。
