（1）该书语言精练，见解精要，没有一句废话，解释地详略得当，举例以数字佐证具有可信性，同时提高感知度 （2）该书的视角是管理者视角，管理者应当去看，员工更应当去看，唯此会对管理者的做法有不同的认识。（3）该书对员工的基本假设，或者对人性的基本假设，是值得商榷的。比如大多数人是不期待从工作中获得成就感的。（4）这本书的读书感受：酣畅淋漓！没有读的诚挚建议去阅读，且是找个僻静角落，边读边思考，联系实践，理解。之后奉上前半部的读书笔记。
第VI篇 ：管理冲突的真理
【真理46 冲突的案例】
类型：任务型——与工作的内容和目标有关；关系型——集中在人际关系上；过程冲突——与如何做好工作有关
功能：冲突在组织中并不总是功能失调的，低水平的冲突具有建设性作用，可以让少数派观点被纳入决策考虑范围，提高决策质量、激发创造性和变革、鼓励团队成员的好奇心，提高生产率与团队成绩。
因缺少功能正常的冲突而饱受损失的例子：在过去30年里，通用汽车聘用和提升的都是忠于公司，从不质疑公司行动的人，公司的许多问题都可以归结为缺少功能正常的冲突。
【真理47 不良沟通并非是多数冲突的来源】
纠正错误认识：多数冲突的来源并非是不良沟通，只要多交流就能克服差异的想法不一定是对的，冲突本质来源于结构化关系和个体差异。
一方面，组织内部不同部门有着不同的目标，而这些目标有些存在内部矛盾，因而会产生冲突。
另一方面，今天的组织在年龄、性别、种族、性别倾向和民族方面趋向多样化，因此存在价值观上的差异，从而出现了工作中的人际冲突。
因此要根据冲突的不同起源，来采取对应的方式去解决冲突。
【真理48 小心群体思维】
我们常常很想在会议或团队中畅所欲言，但最终决定不那么做。因为如果我们所说的不符合团队的主流观点，就会感受到群体压力，成为群体思维的受害者。群体思维的出现不是压制反对派的机制，而是群体用来保护自身，维持群体形象的手段。
作为管理者，如何减少群体思维的影响？首先，应当保持公正，积极听取所有员工的意见，特别在讨论初期不要发表自己的意见；此外，可指定一名成员公开挑战主流想法；最后，先讨论决策涉及的风险，再者收益，以使员工将注意力放在缺点上，避免对非主流观点的抑制。
【真理49 如何减少工作与生活的冲突？】
随着全球化组织的建立，其在任何时间都在生产，要求人们24小时随时随地待命，工作时间越来越长，同时家庭双职工化，使得工作与生活正在失衡，员工也开始将平衡工作与生活作为目标之一。
如何帮助面临工作与生活有冲突的员工呢？给员工弹性工作时间，以及为其提供子女教育、赡养老人等方面的服务。如思科花费10000美元开办托儿中心。
第VII篇 ：工作设计的真理
【真理50 没有所谓的“好工作”】
没有所谓的好工作，工作标准因人而异，因此让工作更有挑战性、更有乐趣的一揽子方案很可能会失败，因为没有考虑个体的需要和个体对这些工作的感知。
员工对工作的态度会受到他们交往对象施加的社会暗示，受到外界环境的影响，因而管理者要通过微妙举动，如赞扬工作好的方面，以从正面影响员工对工作的认知。
【真理51 并非每个人都喜欢具有挑战性的工作】
据20C70年代研究估计，只有15%比例的基层员工，不超过40%的白领渴望挑战性工作。最提倡挑战性工作的不是员工而是教授、研究人员和新闻工作者，他们把自己的需求投射到了整个工作群体上。
每个人一周168小时，工作只占不到30%，因此员工在工作之外有很大的余地去满足更高层次的需求。所以对许多人来说，工作永远不会让他们兴奋或形成挑战，他们也不期望在工作中发现成长的机会，工作只是一种生计维持，可以在打高尔夫球、钓鱼、与家人在一起更能找到挑战。
【真理52 使员工产量更高的四种工作设计行动】
那如何使员工产量更高？四种工作设计：1、合并工作任务，以让员工做更丰富多彩的有意义的完整的工作，发挥更多才能。2、建立客户关系，让员工获得客户对绩效的直接反馈，有更大参与感。 3、纵向扩展工作，带给员工更多的管理层才有的职责与控制权，提高员工自主权。4、开通反馈渠道，员工不仅知道他们干得如何，而且可以知道绩效是否提高、降低或维持不变。
第VIII篇 ：绩效评估的真理
【真理53 年度评估：最好的惊奇是没有惊奇】
管理者一般不喜欢做绩效评估：（1）当面指出员工工作的不足，会让管理者感到不自在，不想伤害员工的感情。（2）在被指出缺点时，许多员工容易起防备心理，而不是把反馈看成是建设性的意见来接受。（3）员工倾向于高估自己的绩效。50% 的员工的绩效应该低于平均水平，但实际员工一般都认为自己的绩效水平在75%左右。
解决绩效反馈的办法：首先，不应回避绩效反馈，反而应当持续提供反馈，不要把评价都留到年终评估的时候。第二，管理者应该就如何进行建设性的评估接受培训，以让员工认为评价是公正的，管理者认为是真实的，气氛是建设性的。
【真理54 不要责怪我！自利偏差的作用】
如何对行为进行归因？三大指标（1）区别性指个体是否在不同情境下表现出不同的行为，如果行为不同寻常，进行外部归因，反之则是内部归因。 （2）一致性指如果每个面临同样情境的人的反应都一样，就表现为行为的一致性。如果行为具有高一致性，则会进行外部归因，反之进行内部归因。（3）行为一贯性越高越倾向于做内部归因。
个体倾向于把成功归结于内部因素，如能力或努力，而把失败归咎于外部因素，如运气，这种自利偏差归因会使员工无法准确对自己的绩效给予反馈。
【真理55 360度反馈评价：多的就是好的】
建立360度绩效评价体系，选取10-12人，以从上级、同事、下属、团队成员、客户和供应商等多角度，对员工进行更准确、公正、客观的评估。《财富》1000强中90%的公司都使用这种评估方法。
第IX篇 ：应对变革的真理
【真理56 多数人抵制变革】
在组织中多数人抵制变革，妨碍组织的适应与进步，以公开或暗示，迅速或滞后的表现形式，如果是公开和迅速的，管理层很容易应对，反之含蓄的抵制会比较难识别。
个人会因为习惯、安全感、经济因素和对未知因素的畏惧而抵制变革；组织会因为结构化和群体惰性、对成员专长的威胁、权力关系和既定资源分配而抵制变革。
管理者如何应对？首先，发起变革是管理者的重要工作；其次，要明确对变革的抵制有多种表现形式；最后，要减少对变革的抵制，做法有：为接受变革提供奖励、就变革的原因进行沟通、让受变革影响的员工参与变革的决定。
【真理57 可以教会老员工新的计谋】
证据显示，年纪大的员工和其他任何群体一样有学习的愿望和能力，只是需要花费更多时间进行培训，但绩效水平不比年轻人逊色。且年纪大员工更忠诚，对工作满意度更高。对劳动力枯竭的当下，需要年老成员来补充。
【真理58 通过参与减少对变革的抵制】
个体 难以抵制他们参与决定的变革，因此在员工时间重足、具备知识与沟通技能，组织文化允许等参与条件都具备的情况下，可以让员工参与变革的制定。
【真理59 解雇对于留下来的人和被解雇的人同样艰难】
研究表明，裁员对受害者和幸存者都有严重影响，但管理者往往忽略裁员对后者的冲击。前者被裁，可以了结往事，从头再来，但后者会遭受幸存者病症，包括危机感、不公平感、抑郁和工作量增大带来的压力、对变革的恐惧、忠诚感的丧失、对管理者的信心丧失等。
如何延缓症状？第一步：要仔细规划裁员的进程；第二步：让员工发泄出情感；第三步：摆脱对组织的依赖，在当代，员工的忠诚不应是对组织的而是对自己的职业生涯；第四步：重新设计组织以削弱产生依赖性的地方。
第X篇 ：关于管理行为的最后思考
【真理60 当我相信它时我才会看见它】
不仅态度会影响行为，行为也会反过来影响态度。
自我知觉理论：态度经常是跟随在事实之后以解释行为，而非在行为之前用来指导行为。特别是当态度含糊不清时，如果态度已经形成且很明确，态度就可能对行为发挥指导作用。
因此在管理中，如果员工满意度没有改善员工行为，就需要着手提高员工的生产效率，以反过来使员工感觉更好。
【真理61 第一印象很重要】
第一印象会极大影响我们对某个人的评价，如果我们后来获得的信息与第一印象相矛盾，我们倾向于误解甚至忽略后来的信息。
因此在招聘中，外表迷人的申请者会被评估为更适合工作，第一印象影响面试者的最后评价，也就是面试者只是用面试的过程来肯定第一印象，而不是来收集无偏见的信息。
管理者怎样才能削弱第一印象的影响呢？首先，不要急于做出判断，时间越长，对个人的评价就越准确；第二，要留意与原来评价相矛盾的新信息。把原来的印象看成一个假设，之后要不断地验证其正确与否。
【真理62 人不是完全理性的：不要忽视情绪】
情绪应当是工作的一部分，但在理性神话与任何情绪都会干扰工作的假设下，管理者试图创造一个无情绪组织，但这对组织行为的任何讨论都是不完整不准确的。
怎样读懂一个人的情绪？（1）口头询问，但出于隐私或社会期望的目的，人们会隐藏自己的情绪 （2）通过除了语言之外的面部表情、姿势、身体动作、与他人距离等认识别人的情绪 （3）注意说话的音调、振幅、速度等表达自己的情绪。
了解情绪有助于管理者在选拔、激励、处理人际冲突方面更有效。因此，管理者在招聘时，应该找那些高情绪智力的人，特别是那些需要很多社会交往的工作。情绪智力（EI）：指应对环境要求和压力的能力。在处理情绪引发的人际关系冲突时，如果管理者只注重理性的和任务上的利害关系，管理者就不可有效解决冲突。
【真理63 小心“快速修理”】
没有任何新方法能让一名管理者从平庸走向有效，或者让一个管理很差的公司扭转形势。任何号称是解决复杂问题的通用方案，都很少从情境或权变的视角去考虑问题。每种方法都对管理者有一定的借鉴意义，新概念、新方法只是工具箱中让你工作更有效的工具，但你并不能指望一把锤子解决所有的问题。
