今年因实体企业受市场价格、质量、成本等冲击影响，各个老板是人前笑脸背后都苦不堪言，各种苦水，我甚至在HR支持服务过程中遇到好些因老板欠薪导致员工斗志消沉、积极性不高影响生产的效率等情况发生。

 一个企业要追随市场的发展并且需要在激烈的竞争中杀出一条血路，如何才能让企业持续发展，涅盘重生？

企业家是整合行业人才的综合性人才，而各个岗位 的负责人是所属岗位的专才，而提到企业需要变革，老板第一想到的谋士肯定是我们HR专职人员，但是做为HR我们怎么才能撑起大梁，得到老板信任，认为我们真的具备专业的知识，并可以为企业的持续发展服务。

企业需要变革经历不同的阶段，就像取真经也得九九八十一难，万事没有立竿见影的效果，所以不能操之过急。

变革需要追随的一个观点一定是：目睹——感受——改变，而非分析——思维——改变，在很多企业 的经营决策中因受成本或是利益最大化的影响，一定是分析利弊然后传达给大家然后去执行，但是我们所有数据分析是需要准确的参数，最小的假设、明朗的未来，如果做不到这些怎么分析都是错，所以遵循的规则从感性层面出去，激发人们的潜在变革意识。

一、增强紧迫感

正所谓谁痛谁改变，如果没有觉得痛与苦，就像温水煮青蛙，都安于现状了哪来的想改变的念头，所以一定要去找企业的痛点，与企业的员工息息相关的信息，比如录制一段客户对企业产品质量不过关产生的严重问题而发飙的视频，让高层人员观看，然后让大家谈谈想法，质量是企业的生命线，企业都没有了还谈什么员工的成长、要求企业给予什么福利，先让全员从上到下动起来。

二、搭建一支新的团队

为什么要说搭建新的团队，这支团队一定是从企业内部新的火种，烧的好可以燎原。如何选择这样的团队成员，首先团队成员一定是希望变革花并且能失去变革的人员、在企业里有威信，值得大家信任的人员，引领人才前行的人

三、确定企业的愿景

愿景是什么就是老板希望企业做成什么，达到什么样的目的一种心愿；

既然是这样这一关老板与公司的高层非常重要，可以先采访高层，他们的认为企业的愿景是什么样的，最后去与老板沟通，比如问老板：销售额10年将达到多少，人员数量、客户数量、业务核心转变、信念、行动的步骤是怎么样的？老板清晰这些目标我们才可以向前冲冲冲！不然拿着枪打哪啊？！

四、有效沟通愿景

愿景的实现必须要经过努力才能达到，不然这个愿景就不是愿景，要努力才能达到，所以一定会对现状有所改变，有改变就会有阵痛，但是过程中很多人都会非常的不安，焦虑、愤怒等来对抗改变，因为他们留恋 过去，因为他们想保住自己的饭碗，所以我们得简单面真诚的沟通、并削除沟通渠道的障碍因素，帮助大家看到未来 的愿景。

五、授权行动

变革需要老板的授权，没有老板的授权不叫变革，是老板一个人在台上自误自乐。授权在于我们可以去清除在变革过程中出现的一些障碍，比如：信息缺乏、错误的绩效评估或是奖励系统。

六、创造短期成效

我文章前说了改革不能达到立竿见影的效果，所以不能操之过急，但是这里确实说要短期成效是否矛盾，其实不矛盾，前一句我指最终要实现的愿意的改革所要达到的效果，后面的成效指在改革过程中一个时限的评估，我们一定上要在每一个时点及时的去总结并修正，并大家看到努力的成果，这样大家的积极性才不会被水湮灭。

七、不要放松

看到短期的效率后，各个改革相关的人员觉得可以放松一口气，就懈怠下来，殊不知这样就将交期所做的一切都归为0，言行一致才能得到大家的信任，不然后续就再难建立。

但是人毕竟不是机器，我们也需要时间来维护自己，我们需要通过睡眠、娱乐、消遣来获得精力，所以无论任何工作与目标，我们都不是要把自己累垮为目的，如果你感觉很累你就要自我调整。

八、巩固变革成果

所有成功的变革通常都非常的脆弱，在任何领域变革都是一件非常困难的事情，所以既然我们的变革已有成效就一定不能再走回头路，我们加大对新员工的培训，提升流程管理化、制度不强夯实，潜意识里慢慢接受就是应该这么做，否则就失去了变革的初衷。

加固成果也是可以用实际的案例给企业的人员进行展示，让他们感受到企业的变化，给大家带来的好处。

总之，现而今人人都在谈改革，人人都在谈变化，但是不能因为改革不成功就否定了自己，我们要坚信改革肯定是一条必经之路，谁痛谁先变，谁变谁好看（当然指真的好），所以我们要有一颗勇敢大无畏的心，敢于尝试不怕失败。