核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

为了便于落地和使用，我总结提炼了当下企业经营的五种主要核心竞争力模式，以供中小企业“对号入座”、借鉴使用。

第一种核心竞争力是价格驱动。价格驱动又叫做“成本领先战略”，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。

成本领先战略是被称为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔·波特的名著《竞争战略》中的三大竞争策略之一。格兰仕、吉利汽车、沃尔玛、西南航空等知名企业都是总成本领先的典范。

奥克斯空调是我曾经服务过的战略咨询客户。2001年，作为后起之秀的奥克斯，想要在空调行业挑战格力、美的、海尔等领军企业，只能通过价格战这一杀手锏。为此，奥克斯提出了“平价是爹，免检是娘”的大型降价行动，并借助2002年日韩世界杯的热点事件（聘请国家队主教练米卢代言），让名不见经传的奥克斯空调一举成为空调行业的知名品牌。

在这里需要说明一点，国内大量的三四线品牌习惯于通过降价或促销的方式提升销量，但这种“杀敌一千，自损八百”的行为只是一种生存手段，不是企业的核心竞争力。

第二种核心竞争力是技术驱动。技术驱动适合IT、手机、汽车、人工智能、新能源、新材料、生物医药、航天航空等技术含量高的行业。华为公司每年投入的研发费用超过企业的净利润。2017年华为净利润475亿元，同比增长28.1%；研发费用达897亿元，同比增长17.4%。华为近十年投入研发费用的总和超过3940亿元。截至2017年底，华为累计获得专利授权74307件，累计申请中国专利64091件，累计申请外国专利48758件。作为高科技行业，技术就是华为的生命，这就是华为是唯一一家没有上市却能够成为世界500强的原因，这就是华为在世界5G主导权争夺战中敢于向高通亮剑的底气。

技术驱动带来的终极竞争是专利之争。2018年数据显示，IBM、三星、佳能、英特尔、LG、高通、谷歌、微软、台积电、华为、京东方这些科技型企业位居世界专利申请排行榜的榜首。近年来，高通与苹果、苹果与三星、三星与华为、谷歌和甲骨文、雅虎和Facebook等等高科技企业之间发生的专利战争屡见不鲜。

加入WTO后，中国政府和企业的专利意识也越来越强。世界知识产权组织(WIPO)公布，2017年中国的国际专利申请量首次升至全球第二，有望三年内赶超美国坐上头把交椅。

第三种核心竞争力是品牌驱动。行业竞争到最后，市场剩下来的都是有品牌的企业。没有品牌的企业经过大浪淘沙，逐渐退出了市场竞争的洪流。

提到品牌竞争，不得不提一位创造了一个又一个品牌传奇的实战高手——杜国楹。杜国楹在长达20年的创业生涯里，先后打造出了背背佳、好记星、E人E本、8848钛金手机和小罐茶等多个家喻户晓的全国知名品牌。

2005年到2008年期间，我在诺亚舟公司担任营销高管，与好记星做了四年竞争对手。每天不论在电视、报纸，还是终端货架上都能看到好记星大手笔的广告和促销宣传。

回顾杜国楹打造品牌的手法，几乎如出一辙，无外乎以下4个套路：

一是明星代言。好记星的代言人是大山，e人e本的代言人是冯小刚和葛优，8848钛金手机的代言人是王石，小罐茶的代言人不是常规意义上的明星，但他们是茶叶领域的顶尖明星——八位制茶大师（中国八大名茶中最具代表性的8位泰斗级制茶大师，包括西湖龙井制茶大师戚国伟、黄山毛峰传统制作技艺第49代传承人谢四十、中国普洱茶终身成就大师邹炳良等）。

二是卖点聚焦。好记星的核心卖点就是“记单词”，e人e本的核心卖点是“手写”，8848钛金手机的核心卖点是“高端”，小罐茶的核心卖点是“大师作”。

三是广告轰炸。好记星、e人e本、8848钛金手机、小罐茶的快速成长都离不开央视和卫视广告的轰炸。杜国楹把广告重新定义为品牌广告和卖货广告（又叫“专题片广告”），品牌广告集中在央视和卫视黄金时段提升品牌形象，卖货广告集中在央视、卫视垃圾时段大规模投放拉动终端销售。不能否认，随着互联网的普及，电视的开机率越来越低，但电视广告尤其是央视广告，依然是今天最奏效的广告宣传平台。

四是终端布局。如果大家认为好记星、e人e本、8848钛金手机、小罐茶的成功就是靠广告轰炸那就大错特错了，其实杜国楹非常擅长地面战争，舍得在终端建设上投入重金。所有杜国楹操盘的品牌终端布局都非常的高端、大气、有逼格，无不体现品牌与众不同的格调和实力。

以上四个打法看似没有什么深不可测的独门秘诀，杜国楹最牛的地方就是他的所有打法你都能看懂，但就是学不来。为什么学不来？这个世界上最难学的不是术（方法），而是道（格局）。杜国楹操盘品牌的格局和胸怀是绝大多数中小企业老板学不来的，尤其是在打造品牌上敢于砸下所有筹码放手一搏的精神。

杜国楹操盘品牌给我的最大感悟就是：成功无需面面俱到，把一件事情做到极致即可。

第四种核心竞争力是渠道驱动。中国市场辽阔，企业要想把产品送到消费者手里，离不开渠道的层层分销，哪怕打着“去中间化”旗帜的电商和微商，也离不开强大的分销系统。在中国，有不少擅长后发制人的代表性企业，如家电和手机行业的步步高，食品行业的娃哈哈和达利园等。这类企业很少做产品创新，更多的是跟进模仿，他们能够成功的原因是他们有强大的渠道和终端网络。步步高1995年9月成立，从电话机起步，先后进入视听、电教、生活电器、手机等领域，均取得了成功。步步高坐拥江湖二十余载，旗帜一直高高飘扬，靠的就是被称之为钢筋混凝土般的直系总代。步步高各大区的总代理，几乎都是步步高集团股东成员，不是步步高的董事，就是步步高的高管。这些“开国元勋”在步步高之前的小霸王时，就一直跟随着核心人物段永平，步步高成立后，更是封疆诸侯，镇守一方！渠道是步步高在很多行业赖以称雄的秘密武器。步步高不是最早做VCD、DVD的，却成了最大的VCD、DVD的企业；步步高不是最早做复读机的，却成了最大的复读机企业；步步高不是最早做手机的，却成了最大的手机企业（步步高旗下拥有vivo和OPPO两大手机品牌）。

我曾经战斗过的公司——诺亚舟学习机（现在更名为“优学派”）原本是一个渠道驱动型企业，后来受好记星、E百分的影响，在2005年开始战略转型打造品牌。

诺亚舟公司成立于1999年，三个创始股东出身于医药行业，受医药行业营销模式的影响，在电子词典行业导入“保卡返利”模式（终端导购每卖一台诺亚舟产品，可以凭借保修卡的副卡在诺亚舟公司直接获取现金奖励）。诺亚舟通过这一招，在没有打一分钱广告的前提下，只用短短四年时间就成为仅次于文曲星的行业第二品牌。

2004年，随着E百分、好记星等新兴品牌的崛起，传统电子词典企业也开始或主动或被动转型进入学习机市场。

面对好记星、E百分来势凶猛的广告营销，2005年诺亚舟启动品牌战略，聘请《凤凰卫视》主持人陈鲁豫做品牌代言。虽然广告投入不菲，但效果和好记星比起来，依然有着很大的差距。究其原因，和企业的先天基因有关。诺亚舟是一个靠渠道制胜的企业，从老板到高管再到代理商莫不如此。一家传统的渠道型企业突然投入重金做品牌推广，很多人的思路和格局很难打开。尤其是央视“A特”时段的广告，仅15秒就要投入四五十万，没有魄力的老板根本不敢打。虽然整个团队都很努力，但总感觉品牌和终端能量上不及好记星，甚至不如“半路出家”的步步高。当然，现在的诺亚舟（优学派）经过十几年的改变和适应，已经找到了品牌经营的感觉，成功实现了由渠道驱动向品牌驱动的转变。

第五种核心竞争力是服务驱动。20世纪90年代，以服务制胜的代表性企业是海尔电器，海尔一句“服务到永远”直到今天都耳熟能详；2000年以来，服务的代表性企业是海底捞，海底捞的服务号称“把客户服务到不能自理”。

去过海底捞的顾客就会发现，在等待区等待就餐的顾客可自取免费水果、饮料和零食；如果是几个朋友一起，服务员会主动送上棋牌；点餐时，皮筋、手机袋、围裙都已经全部送到手边，饭后还会送上口香糖。这些是每个去海底捞就餐的顾客都会享受到的服务，难能可贵的是海底捞持之以恒几年如一日的高品质服务。

2018年海底捞在香港以近千亿的市值上市了，被称之为史上最大的餐饮IPO。

海底捞的服务几乎都是透明的，但是正如一本关于海底捞的书的名称一样，叫做《海底捞你学不会》。因为服务是海底捞的核心竞争力，已经完全融入到海底捞的企业文化和员工的行为举止中。

总之一句话，核心竞争力就是借不去、偷不了、学不会、买不来、带不走的能力。