一直想记录一下前段时间参与半天的关于盖洛普Q12测评的培训，短短十二个问题，但是通过老师对问题背后的底层逻辑进行剖析，不但掌握了一种对组织进行敬业度测评的方法，更重要明白了管理者的行为与员工需求之间的关联。

盖洛普Q12测评法就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105,000名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这12个关键问题最能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的Q12。

记得培训开篇挺有意思的，老师让我们每人都尝试用非常满意、满意、一般、不喜欢几个程度来代表自己对目前工作的满意情况，并用对应的小圆贴纸张贴在白板上。结果显示现场接近40%的人对工作非常满意的。随着课程的进入到在场学员用Q12问卷进行打分环节的时候，结果显现每道题都选择分值最高的人数，全场不过寥寥几个。因此说明大多数人在培训开篇的时候都说谎了，但是通过用量化的题目，并将量化的题目之间进行关联分析的时候，所有的事实便浮现出来了。

这12道简洁的问题如下：

1．我知道公司对我的工作要求吗？

2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？

5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

以上短短的12条问题却蕴含很深的逻辑，要是不解其中的逻辑关系，即使我们让员工们打完Q12的测评表，并统计出每张表的得分，也依旧不能得出最真实或有用的结果。

要理解12个问题的底层逻辑首先得进行分类分层，并且弄明白每一层级的目的到底是什么？

其中第1—3题涉及都是我的获取方面，要是一个员工连自己的工作目标也不清楚，做事连该有的工具也没有，那还有可能产出高绩效么？接着第3—6个问题便是关于个人的奉献维度，若自己的缺点被无限放大，优点一直得不到欣赏，并且一直从事自己不擅长的事情，您觉得自己能产出好业绩么？记得上周参与管理决策与分析的课时，老师提到从心理学研究方面来看，人的短板尽管经过多年的补短也仅能处于一般的水平，最好的办法找出自己的优势，并对自己的优势进行发展。再来就是第7—10题，若身处一个企业环境，同事之间关系冷漠并且四处都是人浮于事的状态，哪怕你对工作热情度再高，时间久了也会被这种氛围同化，也日渐变得敷衍怠工。最后便是11至12题了，任何职场人都需要一名领路者，每一阶段都有人指点迷津，个人不但能少走弯路，更重要有了不断向前的信心。

这12个问题梳理下来，难道就单单提出了作为员工的需求吗？对于员工的需求，谁应该来对这种需求进行响应？当时是管理者了。要是你是部门经理或主管，那么你除了要理解下属这些需求外，更重要要明白自己作为管理者应该开展哪些管理行为才能更好地满足下属以上需求，从而激活个体，让组织产出高绩效。

以上的图片关于12个问题中，对员工和经理分别意味着什么也说得很清楚了，作为管理者可以将以上为参照的镜子，诊断一下自己日常管理中哪些做到了哪些没做到，并且也可以洞悉到很多的管理技巧到底是为什么？举个例子第3题，工作中，我每天都有机会做我擅长做的事，作为管理者首先要了解每个下属的长处和短板，并尽量让其做擅长做的事，大家都会有如此的体会做自己感兴趣的事时都是自带发动机的，但是做不擅长的事时，除了心情不愉悦，关键效率也低。

举个我好友的例子，去年她申请调岗到市场部做内勤和跟单了，事实上她从事了培训模块近六年了，六年前我还在那负责HR的团队的时候，见证了她如何从当年入职连办公软件都不会使用到今天掌握各类人力测评方法、人才盘点和梯队建设方法并考取人力资源本科，这六年她在专业上不断精进，但是不管她怎么努力，她现任上司依旧让她从事非常细节的事务性工作，哪怕连一个储备生的培养项目也不让她承担，因为在国企里面牵涉很多关系网，因此一些能力和专业度不如她的人也陆续被提拔到高于她的级别。终于在去年一次关于挑选部门储备的时候，她勇敢报名并站在台上将她对于整个企业的人才发展思路很精彩地亮相出来，并获得很多来自高层的好评，但是最后结果是储备的名单里没有她。很遗憾，在自己工作的部门里努力和能力一直不被上司看到，哪怕上司看到也很为难地说，“我也只能这样办”，因为这样办才不会破坏企业内部的隐形关系网。结局是她对HR部门彻底的失望，因为企业也比较不错同时丈夫也是企业里比较器重的中层管理，所以最后并没离开公司，并趁着最后一丝勇气申请到市场部做内勤兼跟单，因为英语能力不错，同时最近几年不断在外部学习各类管理的工具，所以半年内除了外贸单证、营销方面的体系熟悉得比较快外，同时也尝试搭建市场部的业务员和跟单员的甄选培养体系并陆续将内部的流程进行梳理固化，最后慢慢受到了市场部老大的赏识，也逐渐被委以重任了。我朋友的案例来看，作为管理者的你能否看到下属的闪光点，并让其承担适合其的项目非常重要。只有下属感受到自己发光发热了，才会不为余力地贡献自己的力量，并为组织的绩效添砖加瓦。

培训课快到尾声的时候，老师也列举了她在为企业做Q12测评数据分析的一些很有意思的联动分析。举个例子，某个部门第1题 我对工作的要求清晰度普遍得分很低，但是在第12题在过去一年的学习成长机会确得分很高，那联动分析的结果有可能是培训过度或培训的内容跟工作关联度不高，因为一个人若连工作目标都不清晰，那么企业对他/她到底培训了哪些内容，这些内容跟工作有关吗？

最后，课程结束的时候老师让我们围成了圆圈，并分享了大家的培训后心得，大家都罗列了很多关于了解Q12的应用、底层逻辑以及管理者应该怎样来开展管理工作之类，但对于我来说，最重要的一点是，系统思维很重要，整体来看Q12每个问题并不是孤立的，12个问题首先可以分类分层，其次每一层级都有递进的关系，使用其测评后的大数据分分析也不能使用一个剖面割裂来看，必须数据之间逻辑进行相互论证，只有这样才能盘活整套工具，发挥工具在企业应用的效果。