凑个热闹，消费下《人民的名义》热播剧。李达康和侯亮平绩效优秀、潜能无限，深得人心和组织期待！HR重要一项工作是人才开发，如何帮助业务识别和培养公司里的达康书记与亮平局长？通过人才创造力，支持业务发展？本文先从人才盘点篇说起。敬请期待第二篇，如何设计发展管道线？第三篇，如何激励和保留关键人才？第四篇，如何管理人力投资和收益？
一、什么是关键人才？
和学者的描述不太一样。比较土的观点，三个靠近。要么靠近业务战略核心层，要么靠近经营管理线，要么靠近客户市场群。有两个特征，一是直接影响组织经营绩效；二是替代成本代价高。
二、如何识别关键人才？
（一）九宫格，是关键人才识别最常用工具。不同的人才管理文化，两个维度定位不同。最常态以“绩效”和“潜力”两个维度，细分九个宫格。有的公司以“态度”和“绩效”作为两个维度。人才经过评估被强制分配在不同区块，反映出不同人才发展需求和应对策略，比如对右上角和左下角如何管理？
怎样正确理解绩效与潜力？
九宫格中“绩效”，不是当年度的绩效，一般是过去三年左右持续呈现出的绩效。它反映的是通过持续稳定绩效所展现出的个人所具备能力，代表的是人才在过去的经历经验累积。
九宫格中“潜力”，是对未来胜任未来能力的一种预估。它是三个圈交集，三个圈如下：
第一个圈，个体愿望。他的眼睛有激情和渴望吗？他有实现与众不同的企图心和小野心吗？他愿意跳出舒适圈吗？他是否展现出持续的工作斗志和兴奋感？他是否持续展现出敢于担当的责任之心？他是否愿意改变工作场所而灵活异动，实现个人发展？
第二个圈，是敬业度，不是忠诚度，不一样概念。诸如是否以公司自豪和以厂为家，没有意义的问题！太虚！敬业度不是说出来，是做出来的，是持续观察到的。来点实际的，他为了实现绩效目标而愿意主动牺牲个人的利益吗？他在客户至上、兑现承诺、交付结果方面有持续表现出正向、积极和带来好评的行为吗？
第三个圈，是个人能力。他是否属于当下岗位被证明过的high performer? 他能高效管理自我和影响他人吗？他具备优秀的人际互动技巧和情商素养，支持他发展到更高的职位吗？他是否持续展现出高自律性，而不需要上级经常监督或干预吗？他是否具备快速获得新技能的学习和运用能力？他的学习敏锐度如何？
（二）盘点“心、脑、手、钞票”
如下问题很难写进九宫格里，但实践中是有效的问题，切近人性的灵魂深处！
1、心，他的兴趣和职业激情在哪里？工作的多巴胺是什么？
2、脑，家庭、教育、阅历，出身不同，个人心胸、思維方式、习惯，价值观不同，这没有对错，但会影响到个体的发展。
3、手，以往交付结果能力？过去做过什么事情？有沒有特別关键事件？
4、钞票，诉求利益是什么？让个人诉求和公司利益结合起来？有诉求正常！
用如上两个方法做好人才盘点，接下来是制订个人发展计划IDP。结合实践，我认为IDP需要务实，说的好听，没有落实，会伤人才的心！
（三）高绩效者不等于高潜力者？
实践中，我认为最难点是如何把握黄金分割点！人才发展，到底是绩效重要还是潜力重要？培养潜力要花时间和代价成本，在业绩考核目标压力和自我保护下，业务高管到底什么态度对待人才开发？如何平衡当下的绩效保障和冒险为了可持续性发展而培养使用潜力人员？万一活不到明天，培养意义是什么？人性是自私的，万一是为接替者培养人才呢？人性是自私的，带出了徒弟，饿死师傅怎么办？做HR，提供人才管理方法论，导入工具和做评估是该做工作，但HR能解决这些问题吗？不能！谁能解决问题？不是方法论而是意识形态的问题，谁能解决？如何解决？答案是CEO，CEO是首席人才官！如果从意识形态觉得人才管理是和业绩追逐一样重要，老板就是你公司的杰克韦尔奇！一把手重视了，高管团队才有意识，管理团队不敢懈怠，这样就好做了！
（四）如何考量成熟度？
对人才进行简单综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，一年？两年？三年以上？抑或当下直接有机会就可立马发展？
我认为最难事情是，当上级看不到有什么坑，给到高潜人才时，在这种假设推测下,如何评估成熟度？人才盘点每年都做，看不到坑，自然打的成熟度都是一样，每次都要做反馈。高潜人才的智商和情商都不差，听多了就疲劳了，有忽悠之嫌！如何破解？好的老板，善于发掘高潜人才的优势，业务发展过程中，通过业务调整和优化，为人才创造发展的岗位和机会！人才自然会更加敬业和努力，带来更多绩效！
（五）如何对待没有潜力的绩效者？
这是很现实问题！双高人才毕竟是少数！九宫格右上角的人群毕竟是小众！对于没有潜力，但也有绩效的人员，如何管理他们？人的内心深处最不开心被打上标签，谁是高潜人员谁是无潜力人员？团队里的人才状况，是拼图，而不是集中在某个九宫格！
如何破？第一，水平横向移动，跨职能工作，没有高度，就走职能的宽度！第二，项目担当！第三，前两者都不具备的话，走经验萃取和内部讲师路线。第四，前三者都不具备的话，现行保留，该激励的时候，也要激励。要淘汰时，也会有这一天。企业如人，不同阶段，不同的价值主张！非常现实。
如上是对人才盘点工作的分享。敬请期待第二篇，如何在业务发展中设计人才发展管道线！
